部门各自为战 无法协作配合
药业公司成立后，机构设置很不合理，只设了销售部和后勤部。销售部经理直接到市场进行产品运作，销售部形同虚设。后勤部主要负责物资供应，但又不能和市场有效配合。经常是市场需要的物资不能及时供应，市场不需要的东西源源不断地往市场送，或者运送的东西不符合市场需求，无法使用。不但影响了市场运转，也造成很多资源浪费。公司没有单设财务部，所有资金完全由集团临时划拨，而其他部门对保健品市场的运作并不了解，更不能做到很好的配合，这导致市场急需的资金不能及时供应。特别是市场运作不理想时，其他部门更认为药业公司只会花钱，不会赚钱，对药业部门满腹怨言，对工作的支持也越来越差。药业的员工也对工作丧失了信心。这对市场的进一步恶化起了推波助澜的作用。
缺乏以人为本的管理理念
公司的真正的总部在高淳，员工的绝大部分也由当地人组成，这在集团创业期可能减少了管理成本，但在公司规模比较大时，想规范化会相当困难。公司在近几年建立了大量的规章制度，进行了大量的培训，但效果都不理想。药业成立后，决策层沿用以前的管理思路，从当地招聘了十几个员工，作为未来的市场负责人培养，这些人一点保健品市场的经验都没有，但除了在市场上锻炼外，公司并没有提供任何适合他们发展的培训，这很显然会影响市场的开发进度。而这时市场激励制度、奖惩考核都近乎空白，基本上采用大锅饭的形式。市场的开发、促销活动的进行、费用的划拨完全由对市场把握并不准确的各市场负责人来决定，公司表现出对他们的绝对信任，毫无控制措施，出了问题也不用承担责任，造成市场资金的大量浪费。当市场运作不佳时，公司的人才观又变成了外来的和尚好念经，公司大量聘用有大公司从业经验的外来人员，根本不考虑他们的经验是否适合公司的发展，在他们进入公司后也没有进行企业理念的灌输，这些员工在进入公司一段时间后因为不适应企业的管理方式又纷纷流失，给公司带来很大损失。并且公司领导很喜欢那些敢拍胸脯的员工，领导相信你，你再做一份宏伟的市场计划，就有可能获得额外的市场支持。公司在运转失利后，不仅没有好好总结经验，还带着规模效应的侥幸心理继续开发新市场。相继开辟了苏北市场、安徽和浙江的部分市场，在进入这些新市场时，公司规定了很高的投入产出比，如果完不成的话，就连基本的工资也难有保证。这些新的领导都是从原来做的较好的市场调动过去的，他们去时就满腹怨言，对前景没有信心，市场只好从一开始就尽量减少投入，经过一年多的运作，市场人员不断流失，这些新市场基本都以失败告终。
公司在运作保健品项目受挫后，又聘请了专业人员成立处方药部，代理药品，开始进入临床市场，但历时一年，也以失败告终。可能是出于维持股市概念的缘故，公司迟迟没有完全放弃保健品市场，但对一些连续三个月达不到公司要求的办事处则会立即撤消。到目前为止，公司在M项目上的损失超过1500万元。据说，公司正在着手代理新的品种。
总结
其实公司的这种保健品市场潜力很大，市场上有一同类产品“心源素”，几乎同时进入市场，经过3——4年市场运作已相当成功。但由于缺少适合公司现状的产品发展战略和营销策略，对生产和营销过程缺少适当控制，出现问题后也未能及时总结经验、有效调整、整合市场资源、加强管理，才招致市场一败再败。如果公司不能从公司目标 、产品质量、营销过程、 部门合作 、人力资源等系统的角度把握公司存在的问题，可能未来会遇到更多的挑战。
责任编辑：刀刀
您现在的位置： 