商业领导力
BUCEC在项目管理能力模型中概述了技术技能并非独立于商业技能之外，同样，模型中的商业技能也要求具备一定的技术技能。例如，项目经理要想成为有效的沟通者，就必须知晓专业术语和行话，当然还必须具备将专业术语转换成为企业战略和目标服务的语言的商务能力，以便得到非技术管理人员的理解。
要把握项目与组织的关系，所需资源和使项目成为组织的有机体，则要求项目经理具备商业领导力。商业技能在能力模型中得到了界定，包括：
全局观
商业洞察力
组织上的睿智
创造高效率工作环境的能力
这些集合体在它们被分解后的相应元素中给予了如下的定义：
全局观要求通过愿景领导、战略定位和系统性的全方位考量。“通过愿景领导”和“战略定位”是商务的最大特质。用它们来衡量项目经理的成功，就如同用它们衡量首席执行官的成功一样。项目经理不能是井底之蛙。若项目经理仅仅只关注某个特定的项目是远远不够的。一个卓有成效的领导者也必须具有让项目目标满足企业需求的能力。“系统性的全方位考量”，作为该集合体的“科学”部分，整合了战略规划和商业过程。
“商业洞察力”被分解成行业意识和商业运营知识两大元素。行业意识描述了个人对公司相对于其竞争者的地位的了解程度。通过对技术、营销、财务和管理水平的比较，项目负责人应该了解所在组织的竞争优势和劣势。商业运营知识是对行业意识的补充，前者关注的是组织的内部，而后者关注的是组织的外部。商业运营知识包括透彻理解企业文化、组织结构、商业流程和实践。除了掌握企业的商业运营之外，项目经理需要知道如何去改良它。
组织上的睿智要求项目经理理解公司的政治并知道如何巧妙地利用政治去推进项目。组织上的睿智也要求项目经理具有建立联盟和搭建人际网络的能力，从而得到各部门对项目的支持。尽管公司的资源只能资助有限的项目，但是项目经理们应该牢记他们的同事并非是他们的竞争者。项目经理必须不仅要有向项目团队而且要有在整个组织内推销各种想法的能力。为了做到这一点，项目经理要懂得如何激励各利益干系人。
项目经理必须具备快速发展有效项目团队和在团队内建立起协助文化的能力，从而营造出高生产率的工作环境。速度至关重要。按时完成项目是决定项目成功的第一要素，因为按时完成的项目加速了产品进入市场的时间点，才能创造竞争优势和增加市场份额。
个人品质
个人品质包括：
成就导向和善于行动
乐于助人和为人服务
影响力
管理技能
认知能力
个人的处事效率
以成就为导向的人总是随时准备采取行动，而不是拖拖拉拉直到项目的截止日期来临。这样的人积极寻求采取行动所需的信息，而不是等待信息的自动到来。他们体现了积极主动精神，但他们也关注条理性，质量和准确度。
乐于助人和为人服务的品质包括以服务顾客为导向和对人际关系强烈的理解。这类个体富有热情，以指导和帮助他人为乐。他或她不仅善于处理项目团队成员间的人际关系，而且还善于处理客户关系。项目截止日期不仅让管理者满意，而且让客户满意。
理想的项目经理起到模范作用，对其他员工有着积极的影响，并能提高他们的生产效率和工作绩效。组织意识和构建关系的能力也是该集合体的组成部分。项目经理必须知道项目需要哪些人力资源和怎样去获得有可能被其它项目占用的这些资源。
管理技能包括行事果断、有效的行使职权、合作精神和团队工作的能力。团队领导力、方向掌控力和发展他人的能力也是项目经理应具备的其它品质。
认知能力是分析思维和概念思维的结合，要求右脑和左脑技能的平衡。也就是艺术和科学的平衡。
最后，个人的处事效率包括自我控制、充满自信、灵敏机警和忠于组织。卓有成效的项目经理必定是忠于组织、项目团队和项目目标的。卓有成效的项目经理通过行动来引领项目团队。
绩效标准
成功的项目管理所需的三大技能被分解为不同的单元，每一个单元又被分解为技能的集合体。这些集合体再次细分为不同的元素，最终，元素被分解得到绩效标准。
使用适宜组织的术语和词汇
为项目团队提供有关组织的历史和商业关键成功因素的背景知识
这些技能让项目经理有能力向团队所有成员宣释项目的意义，同时增加他们对自己角色的理解。最重要的是，项目经理帮助团队成员理解为什么他们承担的项目与组织的商业战略是密切相关的。
能力评估
成功项目管理所需能力评估工具的缺乏限制了人们对潜在的项目管理者能力的识别。
BUCEC已经开发了一套能力评估工具，从而为在元素级别上评价管理者的能力提供了机会。在评估前，绩效标准对解释和定义绩效起着重要作用。基于员工当前的绩效和对设计用以测量他们能力的情景问题的回答来评估他们的能力。在元素级别上的评估结果，然后根据以下标尺，在集合体级别上被整理和归类：
不知道。候选者没有这方面的知识或技能。
知道。候选者有这方面的知识，熟悉各种概念，但是还没有将其应用到实际工作中去。
可操作。候选者能应用知识或技能到日常工作中，但偶尔需要指导。
熟练。候选者能应用大量知识和技能无需指导便可解决复杂场景中的问题。
专家。候选者能应用丰富的经验或精深的专业技能指导和支持他人。
在集合体级别上使用该标尺评估潜在的项目经理可以使项目管理办公室(PMO)对候选者打分和决定谁最具备领导项目团队的相关才能。
标尺说明了实际经验、培训和发展的重要性。通过认证的项目管理专业人员(PMP)获得了领导项目所需的许多技能—特别是技术技能—但是可能仍然缺乏许多商业技能，而商业技能是成功地领导项目所必需的。
值得注意的是，资深的高级项目经理具有指导或辅导他人的能力。指导和辅导，以及培训和发展有助于培养下一代项目领导人。
衡量项目领导力价值
对任何项目而言，衡量项目经理成功的最佳方法是通过投资回报率(ROI)。
采用项目管理能力模型后的组织，若想要测量ROI，应该标明它先前项目的成功率或失败率，然后再和采用模型之后发生的变化进行比较。
有时，模型太新，而不能确定它的效果，因为原先的项目管理过程和项目管理对组织的影响没有被记录。
当被商业实践中心问及评价项目管理的价值时，50%的回答者认为“非常有价值”，25.6%的认为“有价值”，22.1%的认为“价值一般”。仅有2.3%的回答者认为“没有多少价值”，而没有人认为“没有价值”。该项调查研究历经9年多，涉及到500家公司。
我们相信，只有当组织开始在界定项目经理的能力上给予更多地关注后，才会有更满意的结果。最后，如果我们要尽可能地发展卓有成效的项目经理，BUCEC和主管公司教育的其他领导人必须要考虑到项目管理的艺术性，调整他们的课程。
作者简介：
Rick Freeman是波士顿大学企业教育中心的商业发展首席官。他20年来致力于营销、培训和技术解决方案的工作。Rick长期在众多会议、电台和电视上发表演说。他的观点经常在包括《计算机世界》和《CLO杂志》等刊物中得到引用。Rick是TrainingTrack的商业发展首席官，TrainingTrack是波士顿大学的一家企业，在40多个大都会地区有它的波士顿大学教育分支机构。在加入波士顿大学的 TrainingTrack前，他是波士顿大学企业教育中心培训咨询团的主任。1999年，因对“全球卓越培训”的贡献，他受到了微软公司的特别嘉奖。 Rick于1992年加入波士顿大学，在此之前，他是一位在影视行业有着七年资历的营销副总裁。Rick 构想和制作了100多家成功企业的新技术产品的影视带。在Rampion影视制作公司工作期间，他使该公司成为了许多大型公司的“选择供应商”，包括 Computervision，惠普和波士顿科学。 Rampion 已经赢得了20多个国内和国际大奖，包括Comdex的最佳音频/视觉奖和蜚声国际的“传播人奖”。
Mark Gould是波士顿大学企业教育中心管理开发项目组主任。针对企业管理培训和职业发展项目的开发、并购、营销和实施，Mark 有着超过15年的经验。Mark是众多会议的发言嘉宾，如管理和执行发展讨论会、高效会议营销研讨会、伦敦进化研究网(LERN)年会、和大学继续教育协会(UCEA)年会。他一直是电台谈话节目的特约嘉宾，他的观点经常在《计算机世界》、《项目管理通信》，《Projects@Work》和美国培训和发展协会(ASTD)的《培训现场》等刊物上得到引用，而且他也经常为这些刊物撰写文章。Mark获得缅因大学工商管理营销专业学士学位，是南新罕布什尔大学的MBA，并且获得波士顿大学的教育学硕士。
参考资料：
Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed, Gerald I. Kendall, PMP and Steven C. Rollins, PMP, J Ross Publishing (2003)
The Center for Business Practices, www.cbponline.com
PM Network Magazine, “Delivering the Goods – Project Management Exceeds Goals,” Project Management Institute, February 2003, pp. 8-12
“Latest Standish Group CHAOS Report Shows Project Success Rates Have Improved by 50%,” The Standish Group International, Inc., March 25, 2003 (press release)
责任编辑：张瑶
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