“不改变人们在项目上的根本行为，就什么也得不到改善。因为人位于任何组织及其系统的核心。”
《高级项目投资组合管理和项目管理办公室》作者Gerald I. Kendall，PMP 和Steven C. Rollins，PMP
摘要
项目管理既是一门艺术，也是一门科学。
忽视项目管理的“艺术”性是众多项目失败的原因之一。通过培养在艺术上和科学上的技能，项目经理能增加项目的成功率，将能更好的按时和在预算内完成项目，同时确保项目的质量。
由波士顿大学企业教育中心(BUCEC)新开发的能力模型将有助于组织决定他们项目经理所需的技能，并为他们制定培训和发展计划以弥补他们的差距。
新的能力模型捕获了所需的技术技能和个人品质，以及商业领导才能，而这些都是项目管理成功所必需的。能力评价工具能发现能力上的差距，从而通过培训和发展来缩短差距。
将项目管理艺术和科学结合到最佳实践过程并在整个组织中应用它的组织能提高项目的成功率。
改进项目管理有着巨大的经济意义。根据美国项目管理协会(PMI)的《事实在案》(Fact Book)，美国一年花在项目上的费用为2.3万亿美元，约是国民生产总值(GDP)的四分之一。
遭遇科学的艺术
或许是因为项目管理与信息技术有着密切的联系，许多人将“项目管理”与技术技能联系到一起。
一般来说，企业会确保员工具有企业需要的技术技能以便他们能胜任工作，但是，正如Standish 国际集团公司的CEO Jim Johnson所说，“项目的失败很少是由于技术上的原因。”和经营一样，项目经常失败是因为没有被正确的管理。
许多组织很少考虑到项目管理，更不用说任命项目经理。根据《项目管理通信》(PM Network)，在2002年仅有17.6%的组织在整个机构内实施标准化的项目管理过程，2001年和2000年的数据分别是22.5%和9.3% (2002年的下降可能是9/11事件和经济萧条的结果)。
被任命管理项目的人员可能是项目的建议人、志愿者、被认为有时间管理项目的人或最具有对项目所需的技术知识的人。
管理项目可能对技术有一定的要求，但是，像管理经营一样，管理项目也要具备商业知识。项目经理必须是一个很有条理的人，还要充满自信和有着必备的正确态度。技术知识是重要的，但业务才智、对企业文化的理解和领导能力也是重要的。
简言之：知识重要，但是，应用知识的能力同样重要。
项目管理不善
没有人宣称失败的每个项目是糟糕管理的结果。无论项目经理或项目团队的技能如何，经费不足或构思不良的项目均会招致失败。
缺乏高层管理支持的项目注定是要失败的，同样地，与公司目标缺乏关联或没有明显投资回报的项目也是要失败的。有时，业务优先权的改变会导致某些项目的流产。
但是，项目管理不善在许多项目的失败中起到了重要的作用。
虽然有迹象表明情况有所好转，但项目的失败率仍是居高不下。 1995年，Standish集团报道，30%的IT项目在完成前被取消，仅仅16%的项目被成功完成，88%的项目要么超预算要么延期，或者既超预算又延期。Standish还报道项目的平均成本是原始估算值的189%，平均时间是原始估算值的222%。
在2001年的报告中，Standish发现超时的平均值降到了63%，超费用的平均值降到了45%，IT项目的成功率上升到了28%。
相信由于项目管理办公室(PMO)的发展和对项目投资组合管理的重视，越来越多的项目正在取得成功。但是，28%的成功率并不值得沾沾自喜。这只意味着，尽管从1999年到2001年取得了很大的进步，但仍有近3/4的项目招致失败。
那么，企业该如何处理项目管理不善呢?
“在建立支持整个项目管理组织的杰出模型中，即使作为专业人员，我们仍处于婴儿期……项目经理缺乏模型和辅助机制来满足他们在组织内的重大需求。”
《高级项目投资组合管理和项目管理办公室》作者Gerald I. Kendall，PMP 和Steven C. Rollins，PMP
项目管理能力模型
Kendall和Rollins注意到，“人位于任何组织和它的系统的核心”。无论技术如何进步，这仍然是真理并将永远是真理。是人在整合业务系统，是人在制定战略、组织结构和控制系统以及人力资源体系，是人提供清晰明了的思维、技能和允诺，从而得到业务的成功。
因此，选择合适的人管理项目是重要的。公司应该重视对关键项目的项目经理的任命程序，就像公司十分重视对关键岗位人员的招聘过程一样。
然而，大多数组织没有选择项目经理的程序。他们并不知道项目经理该具备何种技能和人格品质才能帮助组织取得成功。
企业依靠技术能力确认项目经理的理由在于项目经理能力模型的缺失，该模型用以确定成功项目经理所必需的技能。
波士顿大学企业教育中心(BUCEC)联合福克斯(Fox)咨询公司，基于他们在帮助组织提升绩效领域浸淫多年的经验，开发出了一个项目管理能力模型。无论行业、企业文化或其它因素，成功的项目经理具有相同的特点。该模型(见图1)将项目管理能力分成三大类—“技术技能”、“个人品质”和“商业领导力”。
这三大技能统合了项目管理的艺术性和科学性。技术技能强调项目管理的科学性。“个人品质”和“商业领导力”则强调项目管理的艺术性，将“管理”技能植入项目管理中。
即使那些遵守项目管理最佳实践和已经建立了项目管理办公室(PMO)的组织也经常失败，因为他们忽略了项目管理的艺术性。设想项目管理是一座冰山，那么水上部分只是所需的技术技能。技术技能易测算和展现，项目管理的艺术性则难以认知和衡量。
必须了解在完成项目中人与人之间是如何打交道的真谛，才能围绕他们的技能来建立一个能力模型。为了实现这一目标，我们将三大技能分解成不同的集合体，进而描述成功的项目管理所要求的具体行为。集合体被分解成不同的单元，单元又被分解成不同的元素，最终得到它们相应的绩效标准。
当评估潜在的项目管理领导人时，相信没有人会完全满足模型中列出的所有标准。不可能存在这样的个体。然而，该模型有助于识别出可能的候选者，他们体现出了项目管理能力所需的许多技能，之后，参照该模型为他们提供必要的培训，将他们打造成卓有成效的管理者。该模型也有助于组织识别出现任项目经理发展上的差距。
技术技能
技术技能被分解成九大技能，它们被美国项目管理协会(PMI)在《项目管理知识体系》(PMBOK)中界定并得到了广泛地认可：
综合管理
范围管理
时间管理
成本管理
质量管理
人力资源管理
沟通管理
风险管理
采购管理
项目经理必须懂得：采购管理和人力资源管理，使得实施项目所需的资源是可利用的;风险管理，包括有可能使项目搁浅的技术和政治上的挑战；成本、时间和质量管理，确保项目能按时并在预算内完成，同时满足或超过必要的质量要求;沟通管理，保证进度得以准确地报告和利益干系人得到知识的共享;范围管理和综合管理，使得项目在适当的背景中得到了正确的理解，并保证项目与组织经营目标的一致性。
在PMBOK中，九大知识领域包含39个过程。每个过程都使用前面过程的信息，而且凭借各种工具和技术增加该过程的价值，然后开始进行下一个过程。
这些过程被分为5个阶段：启动，计划，实施，控制和收尾。审视这5个阶段，你会发现它们不仅要求技术技能，而且还要求商业能力，即体现出了艺术性和科学性。例如，制定计划不仅要求具备理解和实施涉及过程的技术技能，而且还要有对企业战略的理解。又如，项目要服务于企业的总体战略，并理解项目对企业生存的影响是项目计划制定阶段务必要考虑的。
《高级项目投资组合管理和项目管理办公室》的作者Kendall and Rollins 认为应当在项目管理九大知识领域中补充高层宏观管理、项目管理办公室管理和投资组合管理。而BUCEC开发的能力模型则涵盖了所有这些技能。
责任编辑：张瑶
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