承诺不足
“健康冲突的缺乏是个问题。第三重机能障碍保证会因此出现，那就是承诺不足。如果团队成员没有在热烈而开放的辩论过程中广而告之他们的观点，就算他们在会议中掩饰争拗，也罕能接受最后决策并承诺于中。”
不难想象，互不信任的团队成员是不愿共同工作或分担同一承诺的。Patrick认为：能做出承诺的团队，能够明晰方向和优先级，围绕共同目标匹配整个团队，发展从失误中学习的能力，抢在竞争者前利用机会，毫不犹豫地前进，也对改变方向毫无踌躇或负罪感。
敏捷最强的一点在于，它是一个面向团队的方法，其中每件事务都由团队主导和负责——从同意冲刺工作清单、工作量估计、衡量和追踪进展，直到最终交付。敏捷团队中没有个人的承诺——一个敏捷团队的进展和成功完全由其兑现的团队承诺来衡量。敏捷也非常重视从过去的经验、尤其是错误中学习，并采取特定步骤来加以完善。回顾会议流程的确立，就是要确保在每轮冲刺和最后项目结束时，从团队得到这些反馈。敏捷还注意鼓动团队成员拥抱不确定性。传统的软件流程对如何处理高度不确定或者快速改变/进化的问题有着严格的限制，而绝大部分人可能都把参与这样高风险的项目当作是职业坟墓。然而同样真实的是，就算最后项目失败，这种项目本身多数都是能够发展事业的工作，具备大量的学习机会。通过敏捷实践，进行短期计划、逐个解决问题，从而降低了失败或重大返工的风险，这有助于一个团队从如此不确定的情况中获得最佳结果。因此，团队当然感到更有信心去承担这么有风险的事业，而且就算中途无可避免地需要改弦更张，敏捷也能毫不困难地拥抱这些改变。
逃避担责
“由于缺乏真正的承诺和认同，团队成员发展出了第四重机能障碍：逃避担责。没有对于清晰行动计划的承诺，即便是最专注和最有驱动力者，也经常在同伴的行动做派与团队效益背道而驰之时，踌躇于是否出言提醒。”
不担承诺的团队可能在责任担当上表现欠佳。信任缺失时，团队成员经常向个人目标努力，而与团队目标南辕北辙。他们经常倾向于只对自己那部分工作承担责任。可以预料，会有很多相互指责，或是将错误归咎于外因的情形。但是，责任和担责相伴相生，就像我们要求团队自我指导和对其赋权那样，我们也同样程度地要求他们担起应有的责任来。根据Patrick所言，互相问责的团队保证了绩效低下者感受到改善的压力，团队成员毫不犹豫地质疑他人的工作方法以图迅速发现潜在问题，在统一的高标准上建立互相尊重，并避免围绕绩效管理和惩治行动而产生过度的官僚主义。
敏捷关注团队全员参与计划和追踪等项目的方方面面。另外，敏捷团队较小，于是整个团队都了解其各个成员几乎每天的绩效情况。虽说其理念不是要对个人施加负面压力，但绩效较差者在此情形下还是会受到大量的攀比压力，去提高其表现。当然，敏捷团队的其他成员会提供各种帮助，但不是要惩戒(或容忍)表现较差者，而是要保证团队努力工作并倾尽所能兑现承诺。另外，虽然敏捷是一种团队方法，它并未削弱关键成员的重要性。与任何团队环境一样，关键成员很容易获得尊重和同事的仰视，这种尊重有助于团队树立模范典型(在小型敏捷团队中很容易发现他们)。
漠视结果
“无法互相问责给第五重机能障碍创造了生长条件。在团队成员将其个人需求(如自负心理，职业发展，或者表彰奖赏)甚至于其小团体的需求置于团队总体目标之上时，漠视结果就产生了。”考试大论坛
团队中没有互信，或者大家只顾埋头自己的进展，团队就经常会在兑现承诺时出问题。可是，不能一贯专注于“整体结果”，就不可能交付好的软件。Patrick描绘了一个专注于整体结果的团队，它留得住有成就感的雇员，减少了个人主义的行为，急切地同甘共苦，从个人利益服从于团体利益中获益，并避免人心涣散。
敏捷倡导具备跨职能知识的个人与业务人员密切合作，“通过尽早和持续交付有价值的软件来使客户满意”。敏捷原则寻求围绕自组织团队中受激励的成员来建立项目。其意图是最终交付团队之承诺，而它侧重团队成员间对他人技能的相互依赖，所要求的代价只是对个人傲慢与偏见的压制。进一步说，短期频繁地交付可工作的软件，有助于减低重大失败的可能性，而每个让团队向目标进一步迈进的迭代都是愉悦之源。最后，团队回顾的实践能够帮助它“反思如何才能更有效，随之调整优化其行为方式”。当团队的低层次机能障碍消除了，就有了互信的坚实基础，和对团队承诺的负责担当，这让团队始终关注于整体结果，而无个人追求其私心杂念。
结语
敏捷方法正在帮助软件组织改善其绩效。敏捷2008大会上发布的一份近期调查指出，敏捷团队的上市时间加快37%，生产率提高16%。敏捷实践在明确追求“发现软件开发的更优办法”之余，也微妙地应对了团队机能障碍的方方面面。敏捷实践虽不直接要求人们改变其行为方式，却有助于克服一些最普遍的团队机能障碍，从而为团队绩效打下了坚实基础。
责任编辑：张瑶
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