当一个系统内部的组织在没有外部来源指引或管理的情况下，其复杂性得以提升，就可以说出现了自组织现象。 人们将自组织看做敏捷团队的基本属性。然而，成功的自组织需要很多支持，这样的支持不仅来自团队成员，还包括来自管理层和组织环境方面的支持。为了帮助团队走向自组织之路，管理层恰如其分的介入必不可少。
Esther Derby认为绝大多数迈向自组织的团队都面临两种极端的管理层介入情况：
直升机式管理者：他们会过早插手，从而剥夺了团队自己思考、一起解决问题的机会。
缺席的管理者：不管团队是否解决问题的全部必备能力，这一类管理者都不会介入。
Esther建议可采取下列方针，以使自组织团队获得成功：
如果团队具备解决问题的足够能力，那就给他们空间让他们发挥，否则就要提出问题，帮助他们摆脱困境。这将有助于团队掌握相关技能。 如果时间上的要求不迫切，就要给团队时间让他们去解决问题。这可以提升人们之间的团队感觉和协作程度。 如果解决方案空间在范围和影响上受限，或者相关决策有可能逆转，那就要留给团队空间去解决问题，即使他们很可能会先犯错。
在所得利益和学习机会之间总是要做出权衡的。自组织团队可以比管理层推动的团队表现更为出色……但是管理层一定要愿意掌控这个平衡。与之类似，Dave Nicolette建议可采取下列行动，以保证高效的自组织团队得以成长。
1.明确定义边界：要是做不到这一点，团队就会搞不清楚自己对自己的管理能到什么程度，也不知道什么时候应该请求管理层的帮助。没有对边界的定义，团队就会过于小心谨慎，在没有得到许可之前，他们不会做出任何决策。
2.容忍错误，并给予时间学习：管理层不应在出现第一个问题时就跳出来。他们应该让团队从自己的错误中吸取经验教训，并自己选择修正行为。
3.让团队始终感受到挑战，但不能让他们筋疲力尽：管理层应该注意团队的技能水平和限制。他应该为团队提供足够的挑战，从而保持团队处于学习和成长的状态。几年前有一个研究，是关于 自我管理团队的成功模型，其中重点放在管理层如何平衡对团队的干预。恰当的平衡能让团队决策和解决问题的水平突飞猛进。
因此，为团队在自组织的路上搭建一些结构非常重要。管理层要了解团队的技能水平，决定在正确的时刻介入或是插手干预，并扮演催化剂的角色，让团队达到自组织状态，这十分重要。
责任编辑：张瑶
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