加强项目成本管理，减支增效，将成为企业长期追求的经营战略。通常我们把施工项目成本管理划分为相互联系的环节，即成本预测，成本计划，成本控制，成本核算，成本分析和成本考核。其中最重要的是成本预测和成本计划。即通过科学的预测(评估)来制订项目成本控制。由于成本编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。加强项目成本核算，正是从施工项成本管理的症结入手，也是建筑的客观要求。
怎样才能做好项目成本管理呢?必须有几个前提条件:
1是公司领导的高度重视建立有效的激励机制和惩罚制度，把项目利润作为考核项目班子的薪水之一。同时依据项目本身差别较大，利润也可能厚薄不均，因此，公司应有公平合理的价格体系。
2是项目会计的委派，代表公司对项目进行核算和监督。如受项目经理指导，则有可能会使会计在报销，考核中不能严格遵守公司的有关制度，也有可能在核算，分析，报告中造假，做假造成为项目利润流失的事实。项目会计一方面要对公司负责，另一方面要为项目提供必要的财务方面的服务和指标，如及时提供财务数据，分析结果供项目部参考。
3是项目成本管理需各部门通力合作，分工负责，各司其责。质量部门要强调质量，落实各项质量指标 。工程部门强调进度，按时完成工程。安全部门关注防护措施和安全隐患，防止和杜绝各类事故的发生。财务部门要看重搞好成本控制。制定切实有效确保成本目标兑现。职能部门各有各的重点，有时也会发生摩擦，但总的目标是为取得经济效益最大化，但这是各部门和项目部门共同努力的结果，所以要抓住影响成本费用发生的各个环节来展开工作，光靠项目会计是不可能搞好项目成本管理的。
项目成本应怎么应用呢?可以分为三个方面
一、搞好工程预算管理
工程预算是成本管理的基础，依据，但一般的工程预算只是汇总数，只适应项目宏观控制，即只能是时候对比差距，预算总量用完，实际工程未完成，造成被动落实到每一工程单元上，通过对每一工程单元具体成本加以控制，总成本也就得到较好的控制。合理选择和划分成本控制单元，通常是分项，分步，把工程结构分解开，把工程项目依施工项目展开，一层一层列出人工，材料，机械费等额度，实际发生费用时，事前审核，事后分析，达到控制目的对单元区分过粗，控制效果就会打折扣，且难以落实具体责任，如区分过细，则核算烦琐，工作量成倍增加，总之在效益大于成本的前提下把握。另外，施工过程往往出现变更，要根据变更后的情况及时调整。
二、要有明确的组织结构
有专人负责和明确管理职能分工;技术上要对多种施工方案进行选择;经济上要对成本进行动态管理，严格审核各项费用支出，采取对节约成本的奖励措施等;合同措施主要是收集、整理设计变更、工程签证、费用索赔、决算书发文等。具体做法：施工前认真组织图纸会审和设计交底，组织学习操作规程和技术标准，编制质量保证措施、安全保证措施等。根据设计、施工图等有关技术资料，对拟定的施工方法、顺序、作业形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出具体明确的施工
人工费一般占全部费用10%，是管理的重点。根据施工进度合理分派用工是关键，延误工期或是赶工期都能导致额外人工支出。项目施工过程中班组众多，要注意各班组协调配合，明确各班组队伍的配合施工是的要求和责任，防止相互冲突影响施工。这就反映了项目班子的组织处置能力。项目会计根据各班组用工记录进行归纳和分配，根据进度按定额控制，及时提出自己的意见。对包清工部分，项目会计应参与分包队伍的选择和合同的审定，与鉴定，对应付钱和已付钱的及时记录，防止超定额支付和质量不合格支付。
责任编辑：张瑶
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