从P、D、C、A说来，有了制度还不够，更需要营造执行的环境，明确工作思路，决定工作程序，及时跟进及时反馈，加强沟通，确保工作形成闭环。下面从几个方面谈谈：
1、领导的榜样是无穷的，宣贯从领导层做起。领导是执行最重要的主体。
以身作则、身先士卒是领导必备的素质。要知道员工很聪明，他们不会轻信上司的话，他们更看重上司是如何做的。如果上司要求下属认真做好项目计划，而自己则办事随意。如果上司开会，很少按时开始，按时结束。更多情况，会议只有开始时间，没有预期成果，没有结论，或只开会不检查开会的效果。这样的领导，怎么能奢求员工能将更复杂的项目管理好呢？这种“领导”行为带来的结果必然是“上有政策下有对策，”必然是“人人忙着掩盖事实的真相。”因此要提高项目的执行力。领导记住这句话会有帮助：“你首先必须变成项目管理的疯子，否则项目管理的问题会让你变成疯子。”应提高下属的执行力，领导自身的执行力首先需要提高。像IS09000，领导必须宣贯到位，必须具备执行力，全力以赴去做，才能取得良好的结果。否则就是敷衍它，在外审前编造文挡，编造证据已成了一个审核者与被审核者之间心照不宣的事实。形成恶性循环。
领导是执行最重要的主体，这并不是说领导事必躬亲，执行的效果关键还是看领导是不是有计划（时间规划、完成标准）、有组织（找合适的人干活）、有领导（协助、激励）还有控制。作为领导很重要的一点就是在重视自身执行能力加强的同时；作为领导必须重视对下属执行力的培养和监督。执行力的提升应该就是整个项目（企业）范围内的事情，而不只是少数领导的专利。但领导的作用非常巨大。他就像一个火车头，有意识的对企业进行引导，从而使执行作为项目（企业）的核心元素。领导如何提升个人执行力并培养下属执行力，是项目（企业）总体执行力提升的关键。
2、要提高项目的执行力，必须使员工、中层认可推行管理制度是他们的责任。
适合本项目（企业）的管理制度，必须在员工和中层中进行宣贯考核，在闲时训练员工使其养成习惯，这样在战时（项目中）才能派上用场。宣贯也要做好基础准备工作。先从岗位、制度、流程、表格、绩效等入手，逐渐进行有等级、较准确的定量化考核，并逐步完善并形成小的PDCA循环。
对管理制度的贯彻执行，不要片面的理解执行。要让每个人知道，如何执行，执行到什么程度，而不是仅仅强调结果。当结果没有达到预期目标，主要分析为什么下属没有执行到位，对过程进行跟踪和监督。对执行的成效，要建立完整的考核体系和明确的考核标准。对有效执行者给予回报，对无效执行者严惩。
作为管理者，要善于学习做执行型领导。要做执行型领导，就必须定义好自己的角色，领导不仅仅是制定战略和下达命令，而且还要跟进、督导让自身的执行力成为习惯。不能只热中于制定所谓的“远景目标”，而把实现目标的任务交给他人。
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责任编辑：虫虫
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