随着国家建设投资力度的不断加大，建筑工程采用招投标管理机制，施工企业面临着机遇，同时也面临着严峻的挑战。由于项目管理是一次性行为，它的管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举。为了确保项目成本必盈不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好。因此，在项目实行责任成本管理，已成为施工企业当务之急，重中之重。
一、责任成本的理论
责任成本管理，即将成本责任通过一种机制或模式分解落实到作业单元，通过对成本责任的产生、分解、转移、分析和考核将计划与控制结合起来，通过全员、全要素、全过程的增收和节支手段，达到提高经济效益的目的。除了有关财务和经济管理理论外，责任成本管理的基本理论来源是分责管理理论、系统论、信息论、控制论、动态管理思想、人本管理思想。
二、责任成本管理的主要内容
1、确定可控范围，划分责任中心。可控范围是指根据各责任层次和各责任中心，对成本的控制能力所确定的责任者控制成本的范围。由此可见，责任成本管理主要是按照“可控性”原则进行成本控制与管理的。因此，项目责任成本管理，首先要根据各责任中心对成本的控制能力，来确定责任者控制成本的范围。即按照“谁控制谁负责、谁负责谁承担”的原则，确定可控范围，划分责任中心。
2、界定责任、明确职权和经济利益。进行项目责任成本管理，其责任就是指在一定的时期和范围内，各责任中心应当完成量及量的标准。如工程数量、物资采购数量及价值、工程进度及质量标准等等。其职权就是指各责任中心对人力、物资、资金使用及收入分配所拥有的相对决策权。如人员安排、物资采购的分次数量及价格选择、责任利润在责任者之间的合理分配等等。其经济利益则是指上一责任层次对各责任中心完成控制量应予兑现的收入，同时，也包括如工期、质量、安全、成本盈亏应给予的奖罚等等。界定责任、明确职权和经济利益是责、权、利的相互统一，这种统一在《项目责任成本承包合同》中必须予以确定。
3、编制责任预算。责任预算包括责任成本预算和责任资金预算。责任成本预算不仅包括施工生产单位或责任者的成本预算，而且还包括业务、职能部门的费用预算。责任资金预算是指各责任中心占用运营资金的预算。进行项目责任成本管理，项目部首先要根据企业确定的人工、材料、机械等内部价格和有关定额、取费标准以及运营资金的运作情况，编制责任预算。因此，责任预算既是各责任层次预测和控制成本的基础，也是各责任中心成本支出和资金占用的最高限额。责任预算又是上一责任层次计算和考核各责任中心责任成本的主要工具，也是各责任中心计算收入的主要标准，更是各责任中心编制成本计划、控制成本支出的重要依据。
4、进行责任控制。责任预算编制形成后，各责任层次和各责任中心要对责任预算的执行过程进行控制。其控制的主要形式，包括内部控制和外部控制。内部控制是指各责任中心对本中心责任预算执行过程的控制。外部控制则是指上一责任层次对所属责任中心责任预算执行过程的控制。其控制的主要手段，就是通过制定相应的制度、办法和措施，如：项目责任成本管理办法，责任承包办法，财务、物资、设备管理办法，预算定额使用、取费、安全、质量、技术管理以及验工计价、资金使用、工资、奖金分配办法等等。采取的主要措施包括：优化施工组织设计、方案，分层、分次编制责任预算和分解预算费用，定期进行成本预测和分析，限额用工、限额发料、限价采购等等。
5、归集责任成本，进行责任成本核算，计算责任盈亏。开展责任成本管理后，各责任层次和各责任中心在履行责任时，要按照成本发生的区域、性质，进行责任成本归集，并充分运用财务管理方法和会计核算手段，进行责任成本核算，计算责任盈亏。其核算的主要内容包括相关的账务处理、业绩报告编制和经济活动分析等等。其核算的主要方法是采取设置责任成本总账、明细账及相关辅助账等。
6、责任计量和责任验收。责任计量和责任验收是指上一责任层次按照定期验收、准确计量、责任分明的原则，对所属各责任中心完成量和量的标准所进行的责任管理工作。计量和验收各责任中心完成量及量的标准，既是各责任中心编制业绩报告的主要资料来源，也是上一责任层次考核、评价所属责任中心责任成果、兑现各责任中心经济利益的重要依据。
7、考核、兑现和评价。上一责任层次在进行责任计量和责任验收后，要对各责任中心的责任成果进行考核、评价和经济利益兑现，并对各责任中心完成任务的时间、数量、质量水平以及产生差异的原因，要进行严格、准确地考核、分析和评价，并提出改进意见，以促进各责任中心不断总结管理经验，提高管理水平，完善管理方法。同时，也为下期管理或为上一责任层次编制、调整、修改责任预算提供有效的信息资料。上一责任层次对各责任中心责任成果进行考核、评价后，要根据《项目责任成本承包合同》的有关规定，实施经济利益兑现。
责任编辑：张瑶
您现在的位置： 