项目管理的含义、起源和发展，项目管理的内容，湘域中央项目管理的成功经验。
项目的定义是：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的。项目管理这一概念是第二次世界大战的产物。二战后，美国海军在研究开发北极星号潜水艇的导弹系统时创造出项目时间管理工具――一计划评审技术。后来，美国国防部又创造出项目范围管理工具――工作分解结构法WBS来处理复杂的大型项目。
20世纪50年代至80年代期间，项目管理主要应用于军事和建筑领域。项目管理专家把20世纪80年代之前的项目管理称为传统的项目管理，80年代之后为现代项目管理阶段。80年代以后，项目管理的应用逐渐扩展到其他领域，如电信业、软件开发业、制药业、金融业。经济全球化的发展趋势和竞争的日趋激烈、项目日益复杂和生命周期的缩短以及降低运行成本的压力，这给项目管理的发展带来了新的机遇和挑战，促进了现代项目管理的发展。
现代项目管理的主要内容包括9个方面：（l）范围管理：包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。（2）时间管理：时间管理又称为进度管理。（3）费用管理：包括资源和费用的规划、费用预算和控制。（4）人力资源管理：包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。（5）质量管理：主要包括质量计划、质量保证和质量控制。（6）沟通管理：包括沟通计划的制定、信息传递、过程实施报告和评估报告。（7）风险管理：确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。（8）采购管理：包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。（9）综合管理：包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。
“湘域中央”小区位于长沙市五一大道贰佰叁拾伍号，是由写字楼、公寓、住宅及商业建筑组成的高层综合高尚小区，小区由肆栋叁拾多层的高层组成，建筑面积拾捌万多平方米，是长沙市著名楼盘，是长沙中心区的标志建筑。在整个建设过程中始终按项目管理的规则，拆迁、挖土方、护壁、施工图设计、审核、交底、开工、一系列工作有条不紊，2005年3月份一期工程投入使用，二期工程顺利开工，8月份平正负零，12月底2#、3#栋主体封顶，4#栋12月底完成地下室底板的浇捣，07年元月份2#、3#栋主体顺利通过验收，就在短短4个月时间，2栋百米高楼层就从长沙市袁家岭拔地而起，在业界引来无数惊奇的目光，像这样艰苦的施工条件：狭窄的施工场地，交通阻塞，进材料困难，在保障工程质量的前提下，平均4天一层楼的速度令同行惊叹。这个小区就是按项目管理的规则实施的成功案例。
一、项目准备管理――科学严密，细致周密
准备工作作为工程管理的重要组成部分，必须做到细致周全，有条不紊，人尽其才，物尽其用，全面完成工程任务。
1．组织准备：
主要是成立工程项目经理部，建立健全组织机构，明确职责，制定规章制度，从项目管理的组织、人员等方面保证工程建设的进行。
2．技术准备：
聘请有丰富施工、设计经验的人员，对施工图纸进行认真审查。并从工程的实际情况出发，确定了施工图纸审查的重点。技术准备工作的开展起到了极为重要的作用，它为工程顺利组织实施创造了必要条件，同时对提高工程质量发挥了积极的作用。
3．施工组织设计准备：
在施工组织设计的编制工作中，项目部组织专人紧密结合工程特点和现场实际情况，将工程中的关键性、主导性、对整个工程交付使用影响最大的基础工程、主体工程，装修工程作为关键线线路，明确其拟采用的施工流程方案，并使每个单项工程的主要分部分项工程形成了流水作业线，以保证整个工程的均衡施工。
二、建立公正公平的共赢合作关系网。
互惠互利，双赢才是赢的合作理念，得到了广大供销商、合作单位、包工头的认可，尽管公司前期负债经营，但对合作方，工人工资等工程款项，专款专用，依据合同决不食言，按期付款。在选定合作方时，不盲目砍价，尽量选择性价比好的产品选择诚信的合作方。没有供应商的通力支持，没有合作方的各方大力配合，象这样的最快时叁天一层楼的施工速度是无法实现的，正因为这种互惠互利的原则，许多供应商合作商对该项目趋之若鹜，如某墙体材料供应商，在年终材料涨价的情况下，其他单位提出230元每立方米的价格现金提货的方式都被厂方拒绝，而保障湘域中央的材料按合同195元每立方米的价格供应。许多合作单位都把湘域中央项目当成他们企业的重点项目来抓，商品砼公司经常召开生产会议确保湘域中央商品砼的供应，明确谁在湘域中央项目上失了误谁就下岗的原则，在4#栋施工过程中，总经理，总工程师，生产科，调度科负责人都亲自到工地现场值班，水泥厂，钢材供应商等单位也对湘域中央项目重视有加，成为湘域中央的重要合作伙伴。正因为经销商、合作方对湘域中央的重视才会有更好的市场口碑，才会有更多的经销商合作方想到湘域中央来争得一杯之羹，这样项目部才有更多的选择机会。采购到更好的性能价格比厂品，以最少的资金打造优质的高品质的楼盘，值得一提的是湘域中央二期工程开工到主体验收，没有发生一起合同纠纷，降低了公司的法律风险，我们这种“互惠互利，双赢才使赢”的价值传递合作理念，就象“湘域中央”楼盘一样，用户购买了我们的楼盘，得到了实惠得到了升值这样一个价质传递理念，不少合作方，以合适的价格甚至低于市场同期水平的价格将产品卖给湘域中央，赢得的是及时的资金回笼，重要的是产品在湘域中央的升值，比如，蒂森克努伯电梯自从签约湘域中央以后，业务纷至沓来，长沙几个大楼盘均认为湘域中央用的肯定是好牌子好东西，从而签约蒂森克努伯电梯。这样的合作开发商获了益，经销商也获了益，这就是双赢。
三、项目进度管理――合理计划，狠抓落实
在项目进度管理中，项目部紧紧抓住两个主要环节：制订科学合理的施工网络进度计划；狠抓网络计划的贯彻落实。
1．制订科学合理的施工网络进度计划。
包括三方面内容：
（1）通过一级网络计划，确定工程建设进度的最终目标。
（2）按照一级网络计划确定的目标，进一步将整个工程进度分解为四个阶段目标，以保证一级网络计划进度目标的实现。
（3）进一步将四个阶段的目标任务，继续分解到每月、每周，并将周计划分解到日，建立阶段保总目标的完整的计划管理体系。
2．狠抓计划的贯彻执行。
一级网络进度计划、分阶段控制网络进度计划以及按上述网络进度计划分解落实后编制的月、周施工作业计划制订后采取有效措施确保进度计划实施。
比如在9月中旬，项目部瞅准下半年天气晴好，劳动力充足这一建筑施工的“黄金季节”开展“四天一层楼，奖金工资双丰收”的活动，立即将工地调整到最佳作业状态，这次活动共发放奖金近10万元，达到了质量好、进度快、安全有保障的良好效果，最终在冬雨季节来临之前，提前了2个月完成2#、3#栋主体框架工程。
（6）坚持狠抓安全工作不放松。
为了确保工程进度，整个施工采取昼夜三班倒和立体交叉作业方式，给施工安全带来了不少不利因素。派出专人负责安全工作，组织各施工单位安全专职人员开展经常性安全检查、安全教育，每天坚持施工现场巡视检查，及时发现和杜绝各种不安全苗头。由于施工单位对安全工作的重视，使整个工程始终保持了良好局面，保证了工程进度按计划完成。
四、质量管理――贯穿始终，全员参与
在建设中严格按照ISO9002质量保证体系开展工作，全面加强设计、施工、采购、建设等阶段的质量管理，创造出了一流的工程质量。
严格按照工程监理质量管理程序，对工程全过程实施全面的检查监督，很好地保证了工程的质量。施工单位还聘请部分能把好专业技术质量关的专家，组成技术服务、指导队伍，全面、系统地指导、监督、检查、协调工程施工。
五、成本管理――精打细算，全面挖潜
工程项目的成本管理，是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、分析、控制、核算、考核，以不断降低项目成本的管理活动。
房地产做的商品，商品的利润大小离不开成本的控制，在湘域中央工程中，由于管理到位，体制合理，把关严格，为节约工程成本作出了重要的贡献，比如光是泥工包工一项，目前长沙市场按建筑面积包工单价为26-28元每平方米，有的高达29元每平方米，而湘域中央工程泥工采用分解承包方法包工单价不到16元每平方米，仅此一项为公司节约人工费100多万元；由于避免了层层分包的现象总包工单价低于同期市场水平30多元每平方米，为公司节约几百万元人工费，象湘域中央工程这样高配置的楼盘，没有采用一种低档次建材，建安成本却比长沙市同档次楼盘的成本节约上百元每平方米以上，公司赢利了客户也得到了实惠，供货商、合作方也赢了利。
六、采购管理――落实责任，全面控制
项目建设所需设备和材料的采购、运输、仓储保管，是采购管理的三个重要业务范畴。
物资的供应与管理，不仅是单纯的采购供应，而是一项综合性和专业性很强、范围很广的业务工作。因此，项目部很早就将仓储验收入库、出库管理的管理程序和办法等做了明确的规定，还专门设计了工程付款单、入库单、支出单、工程移拨单、代用签认单以及运输计划通知单等基础数据资料表格，用于设备物资的入库、出库管理。
七、综合控制管理――抓住关键，动态协调
项目综合控制，是围绕实现项目目标和项目计划所进行的协调、规范、限制、对比、检查、监督、引导和纠正等活动，是贯穿整个项目管理过程的关键环节。计划与组织的功能只有在有效的项目控制状态下才能得以发挥。因此，控制意味着采取一定的监控与管理手段，及时发现和消除与计划不符的偏差，使预定目标按时和在合同标的额范围内实现。
湘域中央项目部精心组织施工单位，以一流的速度、一流的质量，高速低耗优质地完成了项目建设：一期工程交付使用工期比合同工期提前60天；实现入住后壹年内投诉率为零的奇迹。在保证项目功能的前提下，工程质量达到优良标准，小区的建设工程的高速优质运作，在长沙市区引起了极大反响，对于同行不断提高项目管理水平，今后更好地解决工程建设中遇到的问题，都会发挥很好的借鉴和促进作用。
责任编辑：张瑶
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