2 . 项目化管理是传统管理的创新引擎
企业的日常活动中一直存在着性质与项目类似的工作，但大部分企业没有充分认识到对这部分工作进行科学系统管理的重要性。传统的作法是将其置于职能部门中进行管理，而这一类工作往往需要协调调动其他部门的资源和人力，因此其结果往往达不到预期的计划和目标。企业中大量的工作是连续不断、周而复始的反复性工作，如大批量的流水线生产等；有固定的流程和标准，如原料采购、检验、生产运行、成品运输等等。将企业中一次性任务，没有标准的执行文件，是独特的、不重复的工作转化为项目，项目团队完成特殊使命后，就随即解散，回到原来的部门中。前者是非创新性活动，获得的利润相对较小；后者是创新性活动，往往可在相当长一段时期获得超额垄断利润。前一类生产经营活动采取一般的企业管理即可，而对于后一类生产经营活动，采取按照项目管理的模式则更有效率。如新建制药厂是一个项目，建成投产后的日常生产过程则是作业。通常企业的流程业务依然按照传统方式进行，但对任何变革的处理都作为一个项目来实施。因此企业一方面要按照传统方式运作重复性业务，另一方面还要支持和管理大量新项目，原有的单一的职能型结构所不能应付的大规模变化带来的压力可以通过项目组织的方式进行快速而系统的反应。
项目化管理与一般的企业管理区别在于：一般的企业管理着重从整体和战略角度为公司的产品、市场等进行定位，而项目化管理则从具体任务出发，把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务。项目化管理不仅将企业中典型的项目如新厂房建设，进行组织和管理，更重要的是将企业传统作业中的创新活动当作项目对待进而对其实行项目管理，如企业投、融资，广告活动、新产品上市、投资者关系管理、薪酬制度改革。项目化管理是所有管理中繁复、精微的管理。项目化管理之所以如此具有挑战性，原因就在于它是一种复合管理，要求管理者具有多种综合管理能力。项目化管理最根本目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标，让所有与企业相关方满意。正是因为通过复合管理将企业经营行为的方方面面都变成利润中心，作为项目化管理的领导者，“项目经理”不再是传统意义上的Manager，因为他所辖的团队不再那么层次分明，以“指挥与控制”为基调的传统管理不再具有效率，要增强团队的战斗力，需要更多地“激发与引导”,所以采取项目化管理能够大大提升企业管理的执行力。
3. 什么工作可以项目化？
随着项目化管理思想在各个领域中越来越多的运用和推广，不仅在项目驱动型组织中运用，在许多传统的等级制的非项目驱动型企业中开始崭露头角。企业家们开始研究项目化管理，并结合自己企业的实际情况，在企业的各个层面、各个领域引入了项目化管理的思想。项目化管理不仅走进了企业中的传统性项目，如企业的新建、改建、扩建，新产品的研发，设备的大修和技术改造，而且深入到日常的职能工作中去，将传统的职能性、一次性工作转化为项目进行统一的管理。在近几年来，欧美的大型企业纷纷进行各种形式的项目化管理的组织变革，在中国也有一些企业开始进行探索性的尝试。天士力制药股份有限公司是在国内首倡并从2000年起就开始进行项目化管理的实践，取得了一定的成绩，并建立了项目化管理的标准和体系，下面我们用天士力的实践作为案例探讨项目化管理在企业中的运用。
天士力将企业的三个方面的经营管理活动转化为项目：
一是企业发展战略所计划的由上而下的准备实施的项目。公司评级为A级项目。例如：现代物流配送中心项目。此项目是2002年公司重点项目，也是国家信息化863项目，此项目是运用现代化物流管理方式，采用JIT模式将生产与物料供应紧密结合在一起，用倒流程的方式实现柔性生产，加快库存资金周转速度，减少呆滞物料。项目完成后实现了定时、定量、定点配送，将生产所需物料送到指定地点。使送料人员比以前减少10人，送料响应时间缩短50%。2003年，A级项目完成12个，包括成功完成国家863计划项目，国家十五重点项目，新增生产能力5亿元，创造经济价值5000万元。
二是在新产品研发、产业化、工艺技术创新中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的视为原来作为职能管理活动的任务转化为项目，或潜藏在日常基层作业活动中的跨部门的一次性的工作转化为项目；并按项目管理的专业化技术和方法，由临时指定的项目经理领导下的项目团队在确定的资源、预算和进度内完成预期的目标，过程包括启动、计划、实施、控制、中止和评价。评级为B级项目。例如新产品荆化胃康胶丸产业化生产项目，通过项目的方式完成了新产品从实验室到大生产，最终投入市场的全过程的管理，时间为12周，是传统方式的一半，投入资源减少了60%；而标准的新产品生产上市要逐一经过计划、采购，生产、质保、质检、技术、设备、工程、市场等职能部门的反复会议和复杂的报送批示，总共历经24周才能够完成。2003年，总共完成了B级项目43个，提高资金周转率20%，降低物料消耗15%，节约成本1200万元。
三是公司评级为C级项目。通过TPM（Total Progressive Movement）获奖提案申请将提案中要实施的建议内容设立为项目，由提案人作为项目经理，报送项目立项计划，批准后实施。这一类项目通常占用较少的资金和人力资源，周期也较短，但创新的成分居多，数量也最多。2003年，这类项目总共完成验收了56个，为公司减少成本600万元。例如复方丹参滴丸化料滤网改善提案，通过加装新型过滤装置，缩短60%的清场时间，减少了50%的过滤成本，每批减少提取液损耗4.5公斤,每年为公司节约36万元。
在企业中运用项目化管理，首先必须通过中级和高级管理者的培训，导入了项目管理的理念和思想。成立由总经理领导的项目委员会，通过项目化的理念和方法将公司战略分解为项目、将企业中的各种跨部门的管理活动转化为有具体目标、预算、进度和控制的项目；并把部门目标为中心转换为以项目任务为中心，职能经理既是项目负责人又是业务负责人，对部门业务负责的同时也对项目结果负责。公司的项目管理工作由项目委员会协调各项目组完成，项目经理由职能经理担任，项目组成员由不同的职能部门工作人员担当。项目委员会的主要任务是收集和提出项目建议，甄选和确认项目，审核和控制项目计划，管理相关的文件、报告和信息。项目委员会制定项目信息管理和项目会议制度，设立专门的信息管理员，协助项目经理召集定期和不定期的会议，传达并存档会议纪要。建立独立的项目管理文件体系，规定了项目管理工作程序和具体方法，对立项、关键点、执行状态、突发性事件、变更、进度、等方面进行统一的控制。
4 项目化的“八步法”
通常天士力通过“八步法”将日常工作转化为项目：
第一步：由职能部门经理、项目管理专业人员（IPMP）及高管人员组成项目委员会（PMC），总经理任项目委员会主任，PMC负责项目经理的任命，项目的评估、论证及验收。
第二步：每一年由各部门根据每年的工作计划提交本年度的工作任务清单，并将涉及C（成本）、T（时间）、S（范围）—跨专业、跨部门的工作和任务，按项目立项，报项目委员会。
第三步：PMC组织项目化会议，从申请中选出本年度立项的项目，并根据项目的来源、重要性复杂程度和涉及的资源大小确定项目的管理级别和优先顺序。
第四步：PMC批准项目立项，并与指定的项目经理签发正式的项目合同，审核项目经理提交的项目计划，项目计划应包括项目团队成员、交付物、工期、资源计划和验收标准等。
第五步：由PMC委托项目委员会的常设管理机构项目办公室（PMO）对各项目的实施进行监督和协调，并协助项目经理对各项目进行管理。
第六步：项目经理按照项目管理的程序和文件运用技术工具按照计划的目标、预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工、变更控制和项目报告，对项目的全过程进行管理并随时与PMO保持联系以获得支持。
第七步：PMC不定期举行项目的协调会和项目验收会，随时对项目运行过程中的问题进行纠偏，并对项目间的冲突进行调解，优化资源配置，验收完成的项目，表彰项目经理。
第八步：每年召开年度项目评奖大会，选出“十佳项目”和“十佳项目经理”，并从项目获得的收益中提取10%作为项目管理奖励基金，每年对优秀项目团队进行奖励，并选派优秀员工参加专业项目管理培训和IPMP认证。
项目化的管理采用了矩阵式组织结构，项目经理都来自于各部门的职能经理，他们既承担职能部门的绩效指标，又要承担项目的责任，形成了组织中的交叉平衡的扁平结构。这是一个复杂的矩阵-运作复合体系，是对各种复杂性的回应，也是企业根据多变的环境和持续增长的内在需求所进行的组织管理模式的创新，是一个完全从实践中摸索出来并通过四年持续改进所形成的一套较完整的组织管理系统。这样的组织形式具有更大的灵活性和柔性，减少了部门间工作的冲突，降低了每个项目的执行成本，增加了横向沟通，在对他们的评价和考核中除了对他所在的部门工作的业绩考核外，也加入了对他们所领导的项目的考核。解决了以往矩阵式组织管理中“一个人，两个老板”的现象，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。
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责任编辑：刀刀
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