冲突应当引起重视，并尽快得到解决。最好是在项目启动之前，就设定一个快速便捷的经理和团队成员之间的信息通道，比如项目意见经理信箱等。
项目管理中的冲突并不是缺乏职业道德的行为，而是各人解决问题的方法上的分歧。对于冲突，通过正式的谈判不容易取得理想的效果，因为谈判通常都是零和游戏，我所得到的任何东西都是你所失去的；而通过非正式的调解可以很容易的解决，也就是通过一个不涉及冲突的第三方来帮助冲突双方达成共识。
要在冲突完全形成之前就去调解，甚至在项目开始之前，我们就要先宣布：所有人的"赢"都是受重视的。在任何冲突刚出现，还没有变得很明显的时候，就需要一些受过训练的调解人，来告诉冲突双方：你们根本不是敌对的双方，你们是站在同一边的，跟你们作对的是这个问题。这样，冲突双方可能很快达成有意义的共识，冲突双方开始理解、尊重对方的需要，尽量思考以前从没想过的方案。交涉每进展一步，彼此之间的信任就会加深一层，成功的机会也就多一分。
3．会议常常没有明确的议程
在项目管理过程中，特别是项目正面临着巨大的困难时，企图加快项目进度的、没有确定议程的会议就非常多。这些会议的本意都是解决问题的，但是由于组织者本身都不知道面临的问题是团队的哪个部分出问题了，所以会议常常没能够制定出明确的议程，结果是与会人员就会特别多，因为这些人在参加会议之前会想到：不出席会议是否完全安全呢？讨论没结果，因为参会人员太多，问题难以落到实处；最终浪费了与会人员的宝贵时间和精力，甚至信心。
为了避免这种现象浪费项目开发的时间进度，对项目期间会议的召开，建议遵循以下两点原则：
1．给每个会议一个公开的议程。为每个会议制定一个公开的议程，每个会议都要尽量短，让人们可以根据需要选择参加其中的一部分；会议要严格按照议程进行，这样人们就不必担心自己不参加的会上有与其相关的主题。
2． 会议前进行一个小小的仪式。在每次会议开始的时候先进行一个小小的仪式。如果做的合适，可以让所有人注意到保持会议精简的价值以及项目的目标和理想状态。仪式可以分为五步：一是主持人告诉大家：哪怕减少一个与会者也是有价值的；二是其他人对此表示同意；三是主持人根据会议的情况，选择一个最不应该浪费时间的人，给他自由，帮他们节约宝贵的时间；四是此人在离开之前告诉大家他对会议的希望；五是其他人表示同意他离开；六是此人离开会场。然后重复二至六步，直到没有人可以减少为止。此时留在会场中的将是同问题相关并迫切希望解决问题的人员。
4．通过压力抢进度
项目开发好像总是不能够在规定的时间内完成。在预感到项目时间紧迫时，项目经理就会尽力拧紧螺丝钉——让项目团队中的成员超负荷工作，让开发人员加班，企图通过压力抢进度。
实际上增加加班时间只会降低生产力。虽然项目开发人员都喜欢压力，至少在压力不太大的时候是这样。适当的压力乃至于加班可能是有用的策略，它们能使员工集中精力，并且让他们感到工作的重要性。但是如果压力太大，加班时间太长，员工就会感到疲劳，筋疲力尽、直至灰心丧气，如果压力再大一点，他们就会离开项目。即使那些没有离开项目团队的人员，在超负荷的压力下，也将无法更快的思考问题。这些都严重影响了团队的创造性、积极性，进而降低了团队的生产力。
虽然项目经理们也知道过分的增加加班时间只会降低生产力，但是正如汤姆·迪马可所说："经理之所以会施加那么多的压力，也许是因为他们不知道该做什么，或者因为其他办法的困难而感到气馁。"
综上所述，为了保证项目团队的高效运作，使得项目按期完成，需要做好项目团队的管理工作：尽力保持团队成员的稳定性，将冲突解决于襁褓之中，为每个会议安排明确的议程，给予团队的压力要适度。
责任编辑：张瑶
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