项目整体目标的考核是指在项目工作结束后进行的项目目标达成情况的总体考核。是对阶段性考核的有效补充，对项目业绩的评价定位和管理工作的经验总结。对组织是指项目决策的成败得失，对团队成员则是项目运作绩效档案的丰富，是成长激励的兑现。
项目整体目标考核后，项目组按工作内容进行分项考核，直至确定项目成员的兑现分成。
以工程项目团队为例：
1、公司对项目的考核：以公司与项目组签订的目标责任书的内容为考核依据，确定项目整体的兑现数额。
2、项目内部考核：首先根据工作内容进行考核，确定项目工作内容的权重和每一项主要工作的兑现数额。然后根据年度考评结果（阶段性考评结果的平均和能力、行为表现等评价的综合成绩）进行兑现。
确定工作内容的权重时，应根据工作内容（诸如外部关系协调、技术支持、工程计划、工程调度、物资设备供应、质量管理、安全监督、工程施工等）的重要程度和工作量在项目工作量中的比重等确定。
考核程序是：项目负责人负责该项目团队考核的工作内容、主要参与人员等有关考核要项的记录，在项目周期结束后，整理上述资料报人力资源部，人力资源部负责组织考核。考评委核定考核结果后兑现。当一项工作内容由多人合作完成时，其中每人的兑现比例由项目负责人授权该项工作的主管根据参与人员工作的重要程度、工作参与的程度、工作内容的多少等进行二次考核，报项目负责人核定后兑现。 项目管理者联盟文章，深入探讨。
二次考核举例（以物资供应为例）：物资供应主管根据物资供应的计划、采购、材料保管、发放等环节的工作量和重要程度区确定其分配权重，然后根据年度考评结果进行兑现。
项目团队考核步骤之三：项目价值目标考核
项目价值考核以正常情况下项目目标的全面实现为结点，关注的重点主要是项目的技术水平、获利能力、利润实现等价值指标
不少项目价值目标的实现需要一个较长的周期。销售、工程项目是应收账款的回收期限，项目核算期限等较长；研发项目则是投资回报的期限较长；对人力资源项目则是管理改善、业绩提升的期限较长；等等。
导入项目价值目标考核，保证对项目的全面评价。首先确定合理的考核期限。然后，根据风险大小确定项目的风险系数R，采取合适的兑现方式。
实际兑现额=R×应兑现额
其余部分待所有目标实现后再进行兑现。
在不少情况下，第二步和第三步考核可以合并起来进行，即时激励的效果更好。
营销项目团队的考核和研发项目的团队考核与工程项目的团队考核基本相同。只要在设计考核体系时，要充分考虑团队的性质和具体实际，进行有针对性的设计即可。
特别是研发项目，要区分研究和开发两个层面。应该说，研究的层面更基础一些，开发则直接面对市场所需要的产品。研究与开发的考核内容应该有所区别和侧重。同时，与营销团队和工程团队考核相比，研发项目的效果、投资回报等价值性指标的考核即项目价值考核更为重要。
团队考核与其它常规考核一样，仅靠考核远远不能解决业绩管理的问题，更重要的是把业绩考核和激励机制的建立有效的衔接。实现业绩管理体系与薪酬体系的联动。真正把考核的结果落到实处，是团队考核实效的最有力的保证。
责任编辑：张瑶
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