（3）各方的妥协
所谓妥协就是在成员彼此之间通过协商，交换看法、观点的交集基础上，建立共识。通过寻求一个调和折中的解决冲突的方法，使冲突各方都能得到某种程度的满意。当冲突双方势均力敌或焦点问题纷繁复杂时，妥协是避免冲突，达成一致的有效策略。在使用妥协方式时应注意适时运用，特别注意不要过早采用这一方式，如果过早会出现冲突双方可能没有触及到问题的真正核心，而是就事论事的加以妥协，因此缺乏对冲突原因的真正了解。在这种情况下妥协并不 能真正的解决的问题。
（4）强制执行
这是和妥协相对立的解决方式，当项目经理需要对重大事件做出迅速处理时，或者需要采取不同寻常的行动而无法顾及其它因素时，以强制执行来保证决策效率。这种方法认为在冲突中立即处理纷争要比成员之间的关系更有价值。在这种情况下，项目经理往往使用权力来处理冲突，肯定自己的观点而否定他人的观点，具有独裁性。用这种方法处理冲突，成员也许会按命令去做，但其内心却会产生不满及抵触情绪，也会导致成员的怨恨心理，使工作气氛紧张。
（5）正视面对
又称作问题解决模式，在这种模式中，项目经理将直接面对冲突，既要正视问题的结果，也非常重视成员之间的关系。在这种解决方式中，成员之间相互以诚相待，以积极和友善态度对待冲突，并愿意就面临的冲突进行沟通，每个成员都以解决问题为目的，努力理解别人的观点和想法，在必要时愿意放弃或重新界定自己的观点，从而消除相互间的分歧和冲突。
（6）仲裁或裁决
在项目冲突无法界定的情况下，冲突双方可能争执不下，可以由高一级领导或权威人士经过调查研究，判断孰是孰非，仲裁解决冲突。当对冲突双方很难立即做出对错判断，但又急需要解决冲突时可以使用这种方式。否则，冲突会挫伤团队成员的积极性，降低开发项目效益，影响项目目标的实现。
在这六种方法中，正视、妥协与缓和平衡了冲突各方的地位，对于建立合作关系十分有效。强制执行用于解决冲突时，常常会解决了暂时的分歧却增加了冲突的隐患。其中回避和冷处理常被当作一种临时解决问题的方法，问题和引发的冲突还是会接连不断的发生。同时，冲突管理中应避免过度理性，不能对于负面情绪视而不见，解决冲突应该以人为本，以顾全项目大局为出发点。
三．构建预防冲突的管理架构
人员冲突是经常让项目经理头痛的事情之一，而且无论解决得如何好，总是不利于团结合作。但事实上，冲突与书信和会议一样也是一种沟通方式，只是它的形式比较激烈，负面的影响也比较大，会造成一定程度的破坏性。
因此，对于任何一个项目团队来说，最大的挑战就是：如何避免让建设性的观点冲突转变为破坏性的人际冲突。我们可以通过建立冲突管理预防机制，降低破坏性冲突的产生，和通过团队文化建设鼓励建设性冲突。
（1）态度上引发的冲突，解决方法是建立和谐的团队文化。
不健康的团队文化常常会引发非常多的人与人之间的冲突，并会阻碍最佳解决方案的产生。最常见到的就是“我不喜欢你，不是因为和你有技术上的观点不同，而是因为你用轻视的态度对待我的想法。”因此，这种由于态度引发的冲突上上策是各方自己主动和解。
主动和解“无招胜有招”的方式要有一个前提，就是有一个良好的团队文化，只有项目组成员之间的关系是友善的、以诚相待的才能做到。因此，处理关系型冲突的解药是什么呢？就是信任。团队成员彼此间越是信任，就越少将观念之争误认为个人之争。
（2）上下游关系引发的冲突，解决方法是建立项目沟通制度。
这类冲突的原因多为下游对上游的工作质量不满，多次旁敲侧击、私下提醒均无效，就会一竿子捅到双方领导那里。冲突的根源主要在于上下游职责不明，所以会有双方的互相推诿、扯皮，甚至指责。
这时更多的是要建立项目沟通的制度，比如例会、报告制度等等。包括沟通形式、范围以及沟通双方人员等，还要包括沟通内容及结果的处理、收集、传递、保存的程序和方式等。而且，所有的沟通方式必须有反馈机制，使信息收到后保证理解是正确的，很多信息是传达到了，但却被错误理解了，也会产生大量扯皮的冲突问题。
（3）立场上对立的人员冲突，要树立职业态度的工作意识
软件项目的开发部和测试部由于职责不同必然对立，双方由于工作性质上的不一致，冲突必然会不断发生。可以说立场冲突是司空见惯，一般争论过了就过了，下次照样讨论或者争论，并不影响工作进展和造成情绪对立。
但前提是双方能够理解并达成默契，认同这种沟通方式，而不是认为对方在找茬。如果冲突发展到双方气得不愿意解释自己的观点，互相挑对方话语中的毛病，甚至干脆破罐破摔，这就会影响到工作进展，把本来是岗位职责的冲突变成了人际关系冲突。
责任编辑：张瑶
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