抓好合同履约，降低项目管理风险
项目是企业创利的平台，是效益的源头，在建项目的认真履约是开拓市场、加快发展的保证。因此，必须经营好在建项目，完善项目管理机制，不断加强合同基础管理工作，提高科学化、精细化管理水平，把项目风险降到最低，强化质量效益型管控，增强主业的盈利能力。
推广管理模式标准化，提升集团总体水平。项目管理必须以合同为主线、以合同为核心，为了使合同管理规范化、制度化、标准化，集团公司收集整理各子企业优秀的合同管理经验，将单个的、零散的成功做法组织集成，在持续改进基础上，制定合同管理的一整套工作制度，对合同管理的策划、分析、组织、程序、履行、检查、清理等做出明确规定，成为企业的管理标准，着力构建科学、标准、规范、有序、高效、精细的管理平台，规范管理模式，逐步实现同一集团同一管理水平，建立集团化、系统化、标准化的支持体系，创造“中国水电”管理模式。
随着金融危机蔓延，国际工程在建项目受到的影响更加明显，业主支付能力的变化、支付货币汇率的变化、以及本地通货膨胀现象应作为关注的焦点。及时掌握金融危机所导致的合同环境变化，采取相应措施尽量减少项目损失：对于合同执行已进入中期的项目，慎重持续贷款投入;尽量减少项目国内物资设备采购量，以便减少货币兑换损失;对于已经出现贬值迹象的当地货币，尽量减少当地货币的持有量;不得在当地银行以现金抵押的方式获取各种保函或向业主提供现金担保。
在国际金融危机下，合同纠纷的大量增加是对企业合同管理体系的重大考验。针对当前形势下合同履行可能发生或已发生的违约纠纷事件，及时采取措施要求对方提供抵押担保、第三人保证、提高客户保证金等多种保全手段，尽量减少因违约造成的企业损失。对申诉较多的项目，组织成立专门的调查组，依法保护企业的利益。
针对国际原材料价格下降的趋势，全面清理所有项目设备与物资采购合同，在合同允许的范围内争取更为有利的价格。对没有签约的机电设备和金属结构供货，可汇总并与国内厂商展开一揽子谈判，要求厂商降低供货价格。
对于非承包人原因的停建、缓建项目，要求发包人或监理工程师发出书面通知，与发包人签订停工或暂停施工协议，明确责任和停工损失补偿，并提供已完工程凭据和确认工程结算价款，防止企业利益流失。
做好进度结算，确保收入真实可靠
首先要积极做好签证工作，妥善收集和保存设计变更、工程师指令、会议纪要和现场验收等资料;并按合同约定期限、合同约定程序办理签证，否则可能会失去效力而丧失权利;要注意发包现场人员或监理工程师的签证权限，防止无效签证。其次要按合同约定定期报送进度结算资料，并附上完整的结算说明和结算依据，明确责任人跟踪、反馈，及时办理工程款进度结算。最后还要认真关注发包人提供材料或设备的扣款、保留金扣除、预付款扣还等是否属实、合理。
抓好变更索赔，实现合同动态管理
施工项目一方面受建筑市场供求关系影响，“价格战”愈演愈烈，另一方面业主合同越来越严密，要求越来越苛刻，合同内的施工内容和收入已无多大的增效潜力，因而合同外的变更索赔收入就成了工程项目创效的重要来源。各子企业根据项目情况和合同特征，制定索赔计划，下达不同阶段的索赔指标，并跟踪、指导、落实。索赔工作完成的好坏，作为项目领导班子绩效考核的指标之一。
在全面履行合同的过程中，存在着诸多不可预见性和可变要素等风险，对项目的经济效益产生重大的影响，因此项目合同管理人员必须吃透合同内容，注重资料的收集和整理，采取全过程、系统化的动态合同管理。对合同实施情况进行跟踪，将实际情况和合同资料进行对比分析，找出其中偏离，对工程实施进行诊断，及时提出索赔。合同履约过程中要积极采取合理措施以避免或减轻风险的不利影响，及时修正、变更、补充合同，将风险造成的损失控制到最低程度，必要时中止或终止合同。
要求项目部具有从索赔走向理赔并获得赔偿的完整运作能力和具体计划，认真分析已完工未结算、已发生工程变更未理赔、已发生工程成本增加未补偿的项目，制定方案、采取措施、专人负责、及时做好工程变更的取证、索赔和结算工作。能做变更结算，不按索赔处理;能够一事一报、一事一办的，不采用一揽子索赔;能够达成一致意见的，先落袋为安，不拖泥带水。对于工程款拖延不结或缓结、不及时签证、不及时处理补偿和索赔的项目，项目部要提高与建设单位的理性博弈能力，确保结算及时、收入真实。
加快资金回收，降低项目财务风险
金融危机对发包人最大的影响是资金链问题，因此其支付能力是承包人面对的重要风险。在贷款紧缩导致资金不足时，发包人填补资金缺口的压力可能会传递给承包人。严厉禁止项目部采用现金形式提交履约保证金，禁止提交低价中标项目的低价保证金或各种变相的现金担保方式。履约保函格式要请专业人员把关，防止发包方恶意没收保函，造成承包人不应有的损失。履约保函内容中尽量回避“见索即付”“不能抗辩”“不可追索”“保函可转让”等字句，规定好保函的生效条件和法律条款，并在业主的书面索偿与银行付款之间增加间隔期限。
禁止直接垫资或间接垫资施工、反对以工程款转为借款的变相垫资施工，特别是规模较小、民营企业投资的项目、以及未核准项目、资金未落实项目等。严禁在签订合同或合同执行过程中为发包方达到合同以外目的而发生非法交易行为，决不允许诸如虚增工程结算价款后套现返还发包方或其关联企业等涉嫌违规、违法行为的发生。
及时与建设单位办理已结算工程款、履约保证金、质量保证金等各种保证金的到期支付。对于未能及时支付的款项，与建设单位及时协商，确认债权债务关系，签订还款计划、担保方案和补偿措施。对于已完工项目应尽快提交正式的竣工资料，并安排专职人员配合审查，及时办理竣工结算，确认工程总造价和未付款总额。对于信誉较差、有大量外债、已出现资金链断裂迹象的发包人应当采取果断措施，减少损失进一步扩大。
加强应收账款和现金流管理，有效巩固资金链，提高资金周转率。进一步强化资金集约化管理，积极利用网银系统实施资金的远程监控和实时集中，提高资金预算管理的事前预测、事中控制和事后反馈的执行力。国外项目原则上不在当地保持较高的存款余额，以满足一个月流动资金需求为限，余额汇回国内或存入中资国有大型商业银行在当地的机构，以防止外资银行破产风险。
控制分包合同风险，实现企业和谐发展
工程分包是总承包企业合理配置社会资源的一种有效形式，是符合国家建筑行业有关法规的管理要求，是符合建筑业国际惯例的。建筑企业分包合同风险控制的水平，是企业管理水平的直接反映。对项目分包合同风险的管理是提高项目经营效果的重要措施。因此，中国水电集团采取以下措施控制分包合同风险：规范分包管理，加强市场准入，实施动态管理，定期对分包商进行跟踪考核、评价，完善分包商信誉评级制度，及时了解和掌握分包商的履约能力，引入分包商项目主要负责人准入及清退管理制度，实施分包商战略合作伙伴管理，通过竞争方式选择实力较强、信誉较好的合格分包商，严禁不合格分包商进入集团分包市场，防止因分包商的施工能力和企业财力而影响所承建的项目正常施工。
为保障农民工合法权益，在分包合同结算中预留一定比例的农民工权益保证金，保证民工的工资按时足额发放。强化分包商的民工工资发放的监督管理，合理安排因项目停工造成的民工歇工、减员或减薪等工作，避免造成社会不稳定事件发生。组织开展劳动用工合法性评估，清理不规范用工行为，理顺劳资关系，避免劳资纠纷。
责任编辑：张瑶
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