施工总承包项目成本管理是指工程施工过程中，把成本的观念融入施工技术、施工生产等，通过工艺比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本管理方案的范围之内。
一、施工总承包项目成本管理通病
1．施工总承包项目部内部管理方面
① 工程管理人员对成本管理的认识存在误区
很多工程管理人员认为成本管理的主体是公司法人、项目经理或者某一个人的事，缺乏整体的成本意识和成本管理的主动性；误以“控制支出”为导向，片面地从节约乃至力求避免某些费用的发生。
②成本管理依据（目标成本）可操作性不强
工程项目的目标成本管理是一次性行为，随着工程的完工而终结，但很多施工企业只是简单地根据经验将工程成本降低率作为目标成本，而忽略了该工程的具体情况，施工总承包项目部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成按同比例套算下来，而不管这些成本子目到底有多大的利润空间。
项目成本管理措施盲点较多，空洞的理论性规章制度很难落实到位，这样的目标成本控制作用差，更无法分析出成本差异产生的原因，使目标成本永远停留在目标上。
③ 缺乏完善的责权利相结合的管理机制
坚持责权利相结合的原则、奖罚分明，是促进成本管理工作永续发展的源动力，是实施成本战略的核心竞争力。有些施工总承包项目部因为各部门、各岗位责权利不完善，以至于无法考核其优劣，特别是有些国有企业长期受大锅饭思想的影响，更是奖罚不到位，由此严重挫伤有关人员的积极性，而且会给后续的成本管理工作带来不可估量的损失。
④ 项目实务管理中，制度、方案不完善，流于形式
施工总承包项目部在工程前期都要作大量准备工作，建立相应的管理制度，编制专项施工方案，但绝大部分都是照搬套用，针对性不强；在执行过程中大部分是“虎头蛇尾”，不是执行不下去就是坚持不了多久，丧失了制度、方案的严肃性。
⑤ 物资管理中，物资人员敬业精神不够，对市场行情、动态信息反馈不及时，物资计划缺乏严谨性、准确性，物资采购、验收、发料和现场过程监控把关不严，造成物资浪费严重。
⑥ 在生产管理上，仍延续计划经济体制下的老作风，管理机构庞大，盲目赶工期、抓生产，不顾质量、成本计划要求，导致资源过剩和质量过剩或不足，增加不必要的项目成本。
⑦ 项目管理人员索赔意识不强，工程洽商、变更、签证等索赔证据办理和收集不及时、不完善，工程结算基础工作不到位。
2．施工总承包项目部对分包队伍管理方面
① 未建立长期、合理的分包队伍档案，很难严格执行招投标制度。
② 对分包合同管理不严谨，约束力不强，分包责任不明确，致使分包单位毫无风险和压力，经常出现劳务纠纷和超付工程款等现象。
③ 现场施工管理中，物资管理等主要经济责任对分包队伍约束力度不够，造成现场物资浪费严重。
④ 在管理分包队伍过程中“人情味”太浓，“老好人”过多，施工总承包管理人员对合同及定额理解不够，致使分包结算签证混乱，人工费结算超标。
⑤ 公司总部、总承包项目部、分包管理层、作业层等相关管理机构层次太多，虽层层负责，但中间因素过多，指令不顺畅，信息理解误差，指挥不当，造成实际效果并不理想，各项指标很难达到要求。
二、促进施工总承包项目成本管理健康发展的对策
1、营造积极的成本管理环境
著名的社会心理学家列温(Lewin)教授曾经提出过关于人的行为的著名公式：B=f (P，E)
这里，B代表行为 (Behavior)；P代表个人(Person)；E代表环境(Environment)；f代表上述三者之间的函数关系。
这个公式说明了一个深刻的道理：人的行为是个人因素与其所处的环境因素的综合效应，即人类行为是人及其所处环境的函数。
施工总承包项目部应着重培养成员的成本意识和主人翁意识，使项目成员认识到成本管理的重要性；明确项目成本管理的方向、目标和任务，使项目成员积极参与项目的成本管理，强化人人都是经营者，人人都要算帐的经营意识；加强业务培训，引导项目成员权变地看待“投入”与“产出”的关系，从两者的对比分析中认识“投入”（成本）的必要性和合理性，通过事前、事中、事后的分析和控制，以合理的成本投入，创造尽可能多的价值，实现传统的“节约、节省”观念与现代经济效益原则的结合，即实现效益最大化。
2、编制切实可行的目标成本
针对项目具体情况，由公司分管领导牵头组织施工总承包项目部相关人员与公司各业务部门，根据市场行情，结合以往类似工程的成本经验，从可持续发展角度，对工程的目标成本进行分析、确定。
责任编辑：张瑶
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