subrain: 如果大家从老板的角度来看。人才固然是公司的根本，但是项目却是公司的基础。没有项目，公司根本无法生存，何以留住人才。一个项目组同时要执行多个项目我想应该是不是本意，但是在这种窘境下如何更好的执行项目是需要好好研究的
peal: 很欣赏phoenix928这种负责任的工作态度，但却不敢苟同你这种死马当活马医的工作方法。
要取消一个项目肯定会给项目的相关各方带来损失，但不一定是最大的损失。举个例吧，有一间房子起火，我们得把与它相邻的房子赶快全部拆掉，如果你不能承受拆掉这些房子的损失，你将要承受烧毁所有房子的损失，哪一种损失更大呢？
在这个案例中，单从流川的简单描述中就可看出这些项目存在许多问题，公司人力资源严重不够，瞒目扩充业务，毫无根据地向客户做出承诺，内部管理十分混乱，给员工超负荷的工作量，项目出现问题几个月了，公司高层没有采取有效的改进措施，所有这些都说明公司已经没有能力完成这些项目了。继续这样的项目对公司、对客户、对员工都是一种浪费。在这种情况下，重要员工离职的可能性是很大的，如果重要员工离职了，如何还能继续这些项目呢？也只有被迫终止了。
当然如何终止这些项目，尽量降低各方的损失，大家可以出出主意。如果公司能重新组织一个项目组，重新立项完成目前的项目，当然是一种比较理想的解决方案。但就流川目前介绍的情况，我觉得这家公司已经不具备做好这些项目的能力，如果这家公司能找个合作伙伴，也不失一种有效的方案，因为毕竟这家公司的员工已经熟悉这些项目了，而且若真如流川介绍的，用户对这些员工的接受程度应该不成问题
流川: 感谢phoenix928，《以人为本》的文章我看得很仔细，而且非常赞同并极力推荐给大家。我也不是这个项目的项目经理，这是设计给项目经理上课的案例。当然这件事情是真的，完完全全是一个真实的案例。
好像大家都偏向于去找责任，我本意是希望大家讨论一下这个时候有什么方法可以缓解人力资源紧缺和疲惫的风险，在我公司的项目经理培训上这个问题大家讨论得很激烈，提了很多好方法。等大家讨论一段后我会抄给大家看看。
以我的经历来看，项目经理做的好确实可以尽量避免这种混乱，但是每件事情都不是绝对的。当发生了这种情况的时候怎么办呢？更难的是发生了这种混乱的时候如何去缓解和避免，以使项目能够继续往下。很想听听大家在这方面的意见。
MadGod: 我觉得这个时候项目经理不应该把注意力放在寻找由谁负责任上了。
一开始就是个错误，4个人怎么可以同时开展多个项目。这个时候，项目经理应该向管理层施压，要求将某些项目推迟或者减少需求，只留下关键需求。
否则，对所有项目的所有风险承担人都是不负责任的。项目经理应该坚持自己的原则和判断。
phoenix928: to peal
首先谢谢你的批评。如果可以选择不拆房子而灭火你还会拆房子吗？如果项目确实需要被取消或者推翻重来我是不会举红牌的。我所有的出发点都是从合作双方的实际利益出发的，我讲的态度是尽力地完成项目，并不否定当断即断的做法。只是我不忍心看到项目夭折而已。尽量将损失减小才是最重要的。
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to 流川
其实项目实施到如此地步很多祸根都是在早期种下的，这时候大家一般的思想都会想责任在哪里该谁负。摆在大家面前有两条路：挽救项目、取消项目。我一般地选择斡旋尽量挽救项目，因为我就经历过死马医成活马的项目。
项目经理在其中的角色真的很重要。要懂得讨用户支持、懂得应付上层压力、懂得缓解项目成员压力、懂得哪些话该说哪些话不该说、该说的话要说到什么份上。
如果真如流川提及的项目实施遇见的问题。我觉得该重新整理项目和组员，不可能让项目组去完成根本无法完成的工作。
我没有很清晰的概念或者规则可以讲给你听。个人觉得该把握一些标准，然后再进行调整。实际工作中包括项目重构（库、流程、设计）、部分或全部由迭代转为抛弃、屏弃其他项目影响从新定立里程碑。这些都要看你的优先次序的排定了，客户和领导的平衡点不好找呀。
lianglt: 事情已经发生，就应该想尽一切办法去解决，而不是现在讨论项目经理的种种不是。当然，这可以在项目后期评估的时候进行讨论。对于这个项目而言，有一点是肯定的：如何让利益相关者满意是首要的条件，其中也包括了质量、进度、成本等要求。所以，对于这样的冲突，作为项目经理来讲，只有正视。我觉得可以从以下方面考虑：1：分析这种压力是否真正存在，能否通过合理的工序、资源的供给等来缓解2：迅速配备合适的人员加入团队，缓解其他人员的压力。
总之，项目经理的职责要求是：在要求的时间内，用规定的预算来完成项目，并使之达到技术要求。当然，作为企业的战略发展来看，发生这样的情况，应该以完成项目为首要条件，成本可放其次。
我不太同意重整组员。项目已经进展到这个阶段了，如果在换人，新人接替需要一个磨合期和适应期，这对于项目来讲是很不利的。补充新鲜血液到是可以的。
sunfirey: 四人同时负责几个项目就是错误，现在项目经理应该确定项目的权重性，和各方面沟通，缓解压力。
peal所说的找合作伙伴很有道理，不失一种很好的解决办法
lxjboss: 其实我很想问：
一个成功的项目带来的效益等于多少个最终失败的项目我觉得这个很重要，
做项目难，做一个成功项目更难
bigbirddl: 一个成功的项目和一个失败的项目都会为你带来很多的收获。从某些角度来讲，失败的项目也许会为你带来更多的收获。因为项目成功以后可能会掩盖项目执行过程中的一些失误，蒙蔽了你的嗅觉。而一个失败的项目在你彻底的反思和总结之后，可以清楚地看到当初的失误，从而为今后的工作过程做好某些层面上的准备。
peal: 仔细分析了一下你所描述的处境，你的问题可能主要是因为你目前的人力资源，无法同时应付几个项目所造成的。如果你认可这种假设，则你有两种方法缓解目前的困境。
首先的方法是将目前这几个项目按客户紧迫程序和对公司的重要性的优先级排序，然后集中目前的四个人员完成好一个项目。这样能增加员工、公司管理层、其他项目的客户对你们的信心，集中精力解决一个问题，也有利于你们提高工作效率。
另一种方法是增加人员，将目前的四个人分派到四个项目种，每人带领一些新员工负责一个项目，这样可以缓解来自于客户的压力，但将增加公司成本。而且按照有些软件项目管理的理论，这样将会对项目进度造成延期。
wxf_6119: 全体放一天假,睡一觉好的再说吧,最好把奖金数额透露给组员,当然要让他们满意
无聊程序员: 做为项目经理，首先应该考虑项目组成员的承受能力，再有检查自己工作安排是否正确，以人为本是宗旨，效率是目标；至于公司和客户就需要项目经理对公司和客户的不同需求弹性进行衡量，最好能找一个客户认可，公司平衡、满意，项目组成员拥护的解决办法；
如果项目组成员的现状不满而公司和客户也没半点商量的余地应该和项目组成员交底，最好能目标一致，想办法应付客户，争取尽快拿到奖金，等奖金到手，如果项目出了问题，马上走人.....
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