2.2 执行阶段
在合同签署后,项目经理和助手留任并组建实施团队。这样做的好处是项目信息不会损耗。当然,在很多公司中,售前的项目经理和售后的项目经理是分开的,那么很重要的一个工作就是公司要有规范的文档管理,以保证项目信息的最大保留。
项目经理在经过分析之后,从各部门抽调人员组成项目团队,然后召开第一次项目会议,根据公司现实情况做了鼓励和动员,通报项目的目标和时间,分派相应的职责给每一个人。由于项目中采用很多新技术,每个成员又都有具体的任务,新鲜感和责任感使得这个团队的氛围远好于公司同期其它项目。同时,项目经理也注意到把销售经理吸收到项目组中,事实证明,有销售经理的积极配合,与客户的沟通工作就变得容易多了。
具体的项目组织结构和角色如下。
鉴于项目成员的经验并不丰富,项目经理发挥自己对技术的总体把握能力,随时了解项目成员的技术熟悉进展,并给予必要的指导和帮助,最终成功规避新技术带来的风险。
在项目组织结构和角色确定后,项目经理组织“系统架构设计师”成员共同工作,在基于先前提交的计划基础上,进一步细化WBS(工作细分结构)和项目的实施计划。此据使得项目组的骨干人员的积极性得到最大的调动,同时也帮他们树立权威,使项目工作得以齐头并进。
这个项目的WBS(工作细分结构)如下:
在计划制定之后,项目的成功与否就要看计划的执行,以及针对实际情况进行应变的能力。相对于技术人员,项目经理的工作重点是调度资源、监督和控制进度、指导工作。项目经理和各方面人员的沟通是确保项目顺利进行的有效手段。
俗话说:兵马未动,粮草先行。在项目实施中,除了人员到位,项目经理对各项资源的及时到位给予高度重视,注意和行政部门、商务部门配合,准备开发机房和各种设备软件;在需要到A企业开发软件和安装设备时,也事先通知和确认相应条件。碰到有的设备不能到位,就寻找变通办法。有的项目失败就在于项目经理只是从技术观点看项目管理,甚至认为这些内容应该是销售或者别的部门要事先准备好,殊不知最清楚的还是项目团队本身,最后往往会因为这些事情而影响项目的工作氛围,甚至是导致项目的延期。
根据项目的情况,项目经理确定应用软件的开发分两阶段:第一阶段是完成功能开发,第二阶段是界面确认和性能优化。确保软件开发更容易控制。
由于第一阶段是在B公司内部开发,因此各项进度还比较顺利,但是到了第二阶段,因为在现场开发,客户的参与程度有很大的提高,虽然对项目实施的人力资源有一定补充,但也带来明显的弊病(最初项目成员都没有意识到),因为参与的客户人员会随时向项目组成员提出些修改要求,开始时项目成员有求必应,后来发现有的要求很有必要的,但有的要求则是很不成熟,来回变了好几次,尤其是随着项目的进展,对项目的不利影响越来越大。项目经理在和项目成员仔细沟通后,和销售人员商量对策,最后向客户“晓之以理,动之以情”,说服客户:以合同为前提,如果确有必要修改,客户应尽量考虑成熟,但所有变动要以书面的正式形式通知项目经理。这样,问题很快就得到控制。当然,能够达到这样的效果有一个很重要的前提是:项目组的工作一直是有成效的,得到A企业的信任。许多项目做着做着,作为承担项目实施的一方往往就失去客户的信任,从而在碰到问题时很难取得客户的理解和支持,最后就只能埋怨客户故意刁难。
在项目实施的过程中,内部成员之间也出现过一些问题,比如彼此工作习惯的不同,甚至一些纯属个人范畴的事情也会被引入到项目中,从而对项目的工作气氛产生不良影响。项目经理在一开始就注意和所有项目成员有非正式的沟通渠道,注意倾听他们的述说,使各自的情绪能够有排遣的空间;定期召开正式的会议,通报项目的进度、问题、新的计划等,确保项目运行在统一的方向上;不定期聚餐,活跃项目气氛;树立公正客观的工作环境,求异存同,使每个成员都有被尊重的感觉。有的项目往往只关注技术实现,而不关注成员的心理感受,使得工作效率降低,最后导致项目不能按时保质完成。
鉴于项目涉及的无论是业务领域还是技术领域都是新鲜的,因此项目经理倡导有原则的让客户积极参与项目实施工作,其好处是:
对于客户,项目实施是透明的,提高了客户对B公司的信任度
最终用户的积极介入,使得软件更适合业务需要,也更容易获得客户满意度
通过和最终用户的密切配合,B公司更好的了解业务需要,为以后拓展其它类似企业的市场储备有关知识和人力资源。
责任编辑:刀刀