《案例24》
(见参考资料13)在我国一项总造价数亿美元的房屋建造工程项目中,某国TL公司以最低价击败众多竞争对手而中标。作为总包,他又将工程分包给中国的一些建筑公司。中标时,许多专家估计,由于报价低,该工程最多只能保本。而最终工程结束时,该公司取得10%的工程报价的利润。它的主要手段有:
(1)利用分包商的弱点。承担分包任务的中国公司缺乏国际工程经验。TL公司利用这些弱点在分包合同上作文章,甚至违反国际惯例,加上许多不合理的、苛刻的、单方面的约束性条款。在向我分包公司下达任务或提出要求时,常常故意不出具书面文件,而我分包商却轻易接受并完成工程任务。但到结帐、追究责任时,我分包商因拿不出书面证据而失去索赔机会,受到损失。
(2)竭力扩大索赔收益,并避免受罚。无论工程设计细微修改,物价上涨,或影响工程进度的任何事件都是TL公司向我方业主提出经济索赔或工期索赔的理由。只要有机可乘,他们就大幅度加价索赔。仅1989年一年中,TL公司就向我国业主提出的索赔要求达6000万美元。而整个工程比原计划拖延了17个月,TL公司灵活巧妙地运用各种手段,居然避免受罚。反过来,TL公司对分包商处处克扣,分包商如未能在分包合同规定工期内完成任务,TL公司对他们实行重罚,毫不手软。这听起来令人生气,但又没办法。这是双方管理水平的较量。而不是靠道德来维持。不提高管理水平,这样的事总是难免的。
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