案例分析1：
塑型“外圆内方”
赵康宁需要适度加入“方”的规则，
把蓝意从“外圆内圆”的柔性形态带入“外圆内方”的塑型过程。
- 撰文：洪宜幸
组织的管理形态不外乎两种：一种是圆；一种是方。所谓的“圆”是指偏向软性管理，而“方”则指较为刚性的制度与规范。无论“圆”还是“方”，都没有绝对的对与错，关键要看是否与环境相匹配。蓝意公司在管理上呈现的是一种“外圆内圆”的形态，这给处于变革之中的赵康宁与郭文超带来了一些挑战。
第一，从整个企业来看，蓝意公司当前最主要的问题是平衡计分卡制度推行不力。面临制度变革，一向习惯于软性管理的知识工作者（尤其是研发部门），一时间无法接受加诸而来的规范，依旧以传统的观念看待变革的用意。其实，在一个脑力、智力与创造力高度密集的组织里，由管理者引导的企业文化，是维系整体团队士气以及保障组织纪律的命脉。公司在推行新制度时，多半都会遇到内部阻力，此时若有深厚并且环环相扣的企业文化作为基础，则会使员工与新制度之间的摩擦力减到最小。蓝意公司应尽快建立一套包括企业愿景、使命、价值观，企业的核心竞争力、精神、制度，以及员工风格与管理风格在内的企业文化体系，利用企业文化的感染力去深化政策与制度的精神意涵，借以提高内部支持度。
第二，从个人层面来看，知识工作者的特质之一就是工作上的自主程度较高，就这点而言，外圆内圆的管理形态似乎可以达到高度授权的目的。然而，被高度授权的员工必须具备高度的自我管理能力，才能在个人创造力得到尊重的同时兼顾到整体效率。因此，可以适度加入“方”的规范，赵康宁不妨赋予团队自主决策权与考核权，刚柔并济，双管齐下。公司可以依照项目的性质和需求的不同，进行弹性组合，形成“矩阵式管理”的决策体系，并结合平衡计分卡系统，切实对绩效进行考核。比如，对郭文超这种只想钻研技术而不重视管理的骨干人才，就得把对他的培训与企业文化以及绩效制度结合起来，一面给予辅导，一面给予评估压力，促使他自我提高。
第三，外圆内圆的管理形态还给蓝意公司团队间的分工与沟通带来了问题。处在外圆内圆形态中的蓝意公司，销售人员与客户需求开发之间的衔接制度不甚完善，也没有建立追踪服务的制度。对此，蓝意公司可以利用信息网络平台，促进知识分享，加速部门沟通，方便资源整合。借助信息网络，公司内部有关人员和业务单位可以同时获得相关的信息和反馈，中层主管传统上那种承上转下或下情上达的功能也大大减少了，这无形中也促进了组织的扁平化。
领导知识工作者团队，不能一味放任或无为而治，必须重视制度层面的规划和执行，这就好比在“圆”的体制里要有“方”的依据。因此，赵康宁现在要做的是放下棋子，把蓝意从“外圆内圆”的柔性形态带入“外圆内方”的塑型过程。
案例分析2：
提供发展舞台
蓝意公司需要稳定人心，对员工的职业发展进行管理，调动他们的积极性，
填平技术岗位和管理岗位的鸿沟。
- 撰文：康武平
蓝意公司面临的烦恼不少——新管理工具推行不力、管理制度实施受阻、对主要管理者使用不当、员工对职业发展感到困惑等等，但细究下来，根子上的问题还是“人”的工作没做好。
从案例中可以看出，蓝意公司研发部的员工普遍存在着迷茫和焦虑情绪：认为在公司工作没前途，缺乏成就感，学不到新的知识和技能；就连研发部总监郭文超本人也有一种职业不安全感。试想，在这种情绪下，员工如何能安心工作、开拓创新？
总经理赵康宁的当务之急是要对员工的职业发展进行管理，特别是对郭文超这样的技术灵魂人物的职业发展进行管理。
建立一个以能力评价为核心的职业发展与资格认证体系，即一个有效整合人员管理框架的(来源：考试大)、多梯晋升的体系，是帮助蓝意公司解决目前问题的有效方式。因为从职业发展与资格认证体系的建立过程和所涉及的内容来看，它有着明确的导向性，能体现不同阶段公司对员工的不同要求及所提供的发展机会。
在整合资格标准时，需要根据公司目前的研发战略，对绩效、能力、经验、贡献等维度进行统一标准的设计和提炼，这样就可使公司的战略发展方向与员工的个人职业发展紧密结合在一起。而在确定研发人员所需要的核心能力时，必须对研发团队所需要的知识技能重新进行梳理和确认，这将有利于研发团队的知识管理，从而为公司研发队伍的管理提供规范化和系统化的支持。
另一方面，从职业发展与资格认证体系的结果来看，当蓝意公司的技术人员既能清晰地看到自己的职业发展路径，又能感受到自己取得发展后与之配套的薪资、福利等不同的待遇时，他们就能体会到公司对他们的重视和认可，工作积极性也会被真正调动起来。
而对于研发总监郭文超，该体系也将为他提供新的发展舞台。作为蓝意公司的技术灵魂人物，郭文超的能力和特长充分表现在技术方面，而不是管理方面。赵康宁需要重新考虑对郭文超的使用，应该使之成为企业的技术核心，而不是把他继续留在令他如坐针毡的“管理宝座”上。
因此，赵康宁应在职业发展与资格认证体系中努力填平技术岗位和管理岗位之间的鸿沟，建立起一套行之有效的技术人员激励机制，或隐性或显性地使技术岗位及其他非管理岗位也与管理岗位一样“有面子”，一样吸引人。对郭文超这样资深的技术专家，不但要给予他们与管理岗位对应的薪资、福利等经济待遇，同时要赋予他们与管理岗位对应的“政治待遇”，比如：到了一定级别后可以配备助理和独立的办公室，让他们从技术专家的角度参与高层决策等等。
如果能做到这些，郭文超这类知识型员工的任用问题便能较好地解决，他们也能在最恰当的位置上发挥最大的作用。
责任编辑：刀刀
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