J公司是一家经营建筑工程的私营公司，公司成立初期只有几个人，承接项目之后，就找一些包工队来干活。经过几年的经营，J公司逐渐成长壮大，员工由最初的几个人发展到几十个人。
企业发展了，总经理魏某的烦恼也越来越多。以前所有的事情都能一手掌握，现在却觉得“鞭长莫及”，很多事情自己也看不透、听不到了。魏某越来越觉得不踏实，特别是怕中层领导瞒报信息，而自己却全然不知。
90年代中期，魏某到香港一家公司考察，发现香港同行借助电脑、网络等信息化手段管理企业，效果非常好。回来之后，他也为公司买了电脑、架了网络。即便这样，魏某感觉还是不能通盘掌握企业的运营信息。
就在ERP大行其道时，魏某也动心了。也许ERP能够让企业信息透明化?带着这种梦想，魏某接触了一些ERP厂商，最终一家专门从事工程管理软件的公司中标了。2003年J公司与之签订了50万元的ERP合同。
随后，该软件公司便开始为J公司实施ERP软件。结果却让魏某大失所望:2004年花费一年时间上线的系统，却一个流程也走不通。魏某急了，为什么在其他公司十分完美的系统，到了自己企业就死活就走不通呢?
这种上不去，下不来的感觉让魏某卡得十分难受，只好四处求教高人来帮忙解决。可是请来的“高人”却一批一批地走了，魏某总结起来就是:“我说的话，搞技术的听不懂，技术专家的满嘴英文缩写，让我这个搞建筑的也弄不明白。”印象最深刻的一次，魏某带着公司的几位管理者，同这家公司的技术人员开了一天的会，大家都试图用对方能理解的语言去谈，但是最后什么结果也没有。
情急之下，魏某开始广发英雄帖，通过朋友找到一位既懂技术又懂管理的CIO。他能不能解决魏某的问题呢?
这位CIO很快便了解了魏某的意图，只花了一星期的时间，就把所有的流程全部理顺了。魏某对这位CIO的评价是:“我说的话，他一下就能听懂。”
然而，理顺了流程并不代表ERP能够顺利上线。原来，魏某只是希望通过ERP把企业内部的管理对自己透明，让自己的眼睛能够放在每一个流程当中，对业务中的每一个环节都能了如指掌。可上了ERP之后，魏某发现它不仅把中层管理者的业务透明了，自己的一举一动，公司的一举一动也全部都透明了。
这让魏某更加担心了。几十人的中小企业，在业务操作中，难免有很多业务模式处于模糊地带，成为潜规则，如果这些信息也都非常透明，公司业务不就没法干了?让魏某感到更加不适应的是ERP系统中的财务系统。财务系统根本没有能够放置这些账务的流程，以前能赚的钱赚不了，以前能办的事儿也办不成了。这套ERP不但不能提高企业的管理效率，反而是把企业发展的脚步给束缚住了。
如果不借助信息系统，魏某所想象的智能化的公司管理目标便无法实现，公司的发展壮大也将遇到瓶颈。但是如果按照现在这套ERP的方法，魏某的公司便是违背了整个行业的运行规律，可能连日常的经营都运行不下去，魏某该如何选择呢?
ERP实施要考虑潜规则 ERP系统的实施，不仅要实现各种显规则，还应在ERP选型、计划阶段把各种潜规则摆上台面，从系统和业务流程上做出调整，以满足企业的需求，从而达到ERP实施的目标。
魏某选择了一个既懂技术又懂管理的CIO把ERP上了线，但发现ERP系统太“透明”，且与公司所在的建筑行业潜规则格格不入。从根本上说，这是因为所上的ERP只遵从了公司和所在行业的显规则，而没有考虑企业、行业的特殊性，没有照顾到行业和市场的潜规则。
因此，要在一个企业中特别是中小民营企业里实施ERP，不仅要照顾到企业内业已形成的潜规则，还要考虑到企业所在行业的潜规则。
企业内部有潜规则 首先分析企业内的潜规则。国内的中小民营企业大都有一定的家族色彩，其中很多创始人都有比较强的个性，需要牢牢控制着企业的各个部门，在企业的每个角落深深打下个人的烙印。
案例中的魏某要求“把企业内部的管理对自己透明，让自己的眼睛能够放在每一个流程当中，对业务中的每一个环节都能了如指掌”就是目前国内诸多中小民营企业管理者真实的写照。
针对这一管理“潜规则”，在中小企业实施ERP系统需要管理者明确上马ERP的目的和目标，从自身需求的角度来组织实施，而不是简单地把业务流程理顺并切换入ERP系统。对于大多数中小型民营企业来说，由于资源、经验乃至认识的不足，要做到一步到位绝非易事，但起码企业高层应明确、公开说明上马ERP要达到的基本目标，这是ERP项目成功实施的最基本要求。
案例中的魏某应该把自己这方面的需求明白传达给CIO，上马ERP是为了自己更有效掌握公司，而不是让大家分享公司的管理。相信这个要求CIO从技术上很容易就可以实现。
从CIO的角度来说，实施过程要有策略，不能盲目去做，要对公司有个全面了解，知道哪些东西是现在不能碰的，哪些东西是能碰的，哪些东西是将来能碰的。
遵循行业潜规则 从大环境来说，每个行业都有自身的特殊性，企业在商业竞争中遇到显规则缺失的情境时，潜规则往往起了很关键的作用。这些潜规则通常被认为“惯例”。
惯例存在于各行各业、各方面面，甚至国际上处理国与国之间的关系有时还得依靠“惯例”解决。具体到案例涉及的ERP财务系统，由于国内的财务制度、税收制度、资产管理制度与国外很不相同，如果是上马国外公司开发的集成ERP系统，其中的财务模块需要做大量更改以适应本国国情。
案例中魏某应召集CIO与财务部一起找出现有系统与财务流程的差距，重新审视公司现有财务制度，力求使系统支持现有大部分财务流程。同时财务部门也适当改变系统目前无法实现的业务流程。
从长远看，案例中所暗示的潜规则会越来越少，因为企业的发展需要企业管理者制定完整、有效的规则，让所有事情都摆在阳光下，透明、公开、公正地进行，要不然，如果企业被不良的潜规则缠绕在身，企业的生命周期就会有短命或长不大的危机。
综上所述，ERP系统的实施，不仅要实现各种显规则，还应在ERP选型、计划阶段把各种潜规则摆上台面，从系统和业务流程上做出调整以满足企业的需求，从而达到ERP实施的目标。
灵活应对潜规则 一方面，将企业中所有的业务流程都整理出来，实现程序化和书面化;另一方面，分析外部潜规则，短期内可以规范化的，纳入ERP系统管理。
案例中的“潜规则”是一种看不见、摸不着，行之有效、但摆不上桌面的行为方式。
西方管理理念中，企业潜规则属于组织行为学的范畴。管理大师赖特指出，规则是在组织中，一种被两个人或者两个以上的人共同认同的态度、观念、感受、行为，来指引他们的日常工作，规则可以是正式的，也可以是非正式的。相对于公司愿景使命、发展策略、企业文化、规章制度的显规则，潜规则属于“非正式”的规则。
潜规则可以分为两种类型:一种是适应外部的，就是企业在生存和成长过程中适应环境要求而存在的，如行业的潜规则;另外一类是用于处理内部事务的。在企业运作中，潜规则每时每刻都存在，发挥着它的作用。
J公司总经理在ERP实施中梳理流程时，和企业运作过程中的潜规则发生冲突。这是J公司从小到大，从不规范走向规范，必然经历的过程。根据潜规则的类型，这种冲突也分成两类。
ERPVS内部潜规则 在J公司的发展过程中，没有将企业内部规则制度及时规范化、合理化。显规则的不完善，使潜规则的存在成为一种合理。
任何一个企业中，显规则都不可能完全正确和完善，但显规则不能发挥有效作用的时候，潜规则就会凸现，起到实际的调节作用。而企业发展是一个动态的过程，不可能用一种规则去应付，纵使是显规则，也是在变化之中，可以说，规则总是落后于企业的发展，在新的规则还没有建立的时候，潜规则就闪亮登场了。
而ERP的流程梳理是将企业中所有的业务形成一个明确的、成文的业务规则，并纳入系统，这就将常年在水下运行的潜规则暴露出来，迫使企业对潜规则持续不断的转化、改良。打破不利的潜规则，转化合理的潜规则。
中国文化是潜规则存在的文化心理背景。中国文化讲究“民可使由之，不可使知之”，很多事情你可以去做，但是，至于为什么要这样，不习惯告诉别人。这种文化习惯，也使很多企业活动蒙上了一层神秘色彩，特别是在不同的层级之中，更是这样。领导交代下级做什么事情，有时候是不说明原因的，关键看你的领悟，就产生了很多潜规则。
而ERP系统是企业的公共信息平台，讲求的就是打破部门间的壁垒，实现信息透明，协调合作。在ERP系统中，人人都是平等的信息提供者和受益者。这种交流是双向的，哪些只能“人脑”领悟的，单向的潜规则是无法、也不能放到“电脑”中的。
ERPVS外部潜规则 J公司总经理之所以能看到香港的同行能很好的应用ERP系统，其前提条件之一是香港的建筑行业相对比较规范，可以按照标准的财务流程进行业务处理。这些外部的潜规则，一方面，单个企业无法改变，需要从宏观层面加大力度，压缩潜规则发挥的空间;另一方面，并不是所有企业都完全遵从这些行业的潜规则。
责任编辑：张瑶
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