5、剩余权再分—名城所的实验
20世纪90年代末，中规院总院也开始同各所实行“分税制”—40％上缴后的剩余全部用于所内发展和奖金。虽然比例不同，但原理一样：只要有剩余权，名城所就可能改造成为市场化的“虚拟公司”。当时名城所产值极低，存量很少，特别是人员很少（只有7个人），是全院最小的。但这一点对于制度改革来讲，却是再好不过了。根据Davis-North模型，既得利益越少，改革的阻力就越小，增量部分就越能说得清楚（如果当时给我一个有很大存量资产的强所，问题反而难办了）。有人说我当时离开制度已趋完善的厦门分院，到这么一个差一点就要被取消的小所当所长是“临危受命”。实际上，在我看来一点都“不危”—当时院里的人均产值定得极低，只有15万元，全所核定产值只有105万元（差不多只是厦门分院一个人的产值）。尽管当时有的所长说，厦门分院情况不一样，它有自己的房子，且实行本地化管理，因此，厦门分院的方法在总院行不通。但是，名城所的实践证明，只要大的分权制度在，稍加变通，厦门分院的做法一样有效。
在这方面，1999年中规院开始的改革大大帮助了名城所：第一，从2000年开始，所有新加入的职工都挂到人才交流中心—这同厦门分院完全一样。这使得名城所仍然可以将职工分为拥有剩余权的“股东”和只拿奖金的“雇员”两类，在不触动原有职工利益的条件下，平滑地将名城所转向“企业化”的管理。第二，建立聘任关系。尤其是副所长由所长提名聘任，使得所长可以对所负完全责任，副所长的权利来源于所长，而不是总院，这就消除了其挑战所长权利的基础。尽管这两点随着后来中规院财务状况的好转，都出现了不同程度的倒退，但对当时名城所企业制度的发展却极为重要。
与厦门分院的一个重要不同，就是尽管名城所当时是全院最小的，但本院的职工仍然太多。在厦门分院，由于“股东”水平接近，技术上各有千秋，因此，剩余可以在所有“股东”中平分。而名城所的“股东”中，个人资历、能力相差悬殊，如果分配剩余权的比例都一样，就会出现“免费搭车”的现象，严重削弱了剩余权的激励作用。
于是，我们实行了另一个迄今仍然存在争议的重要改革—工作室制度。工作室制度的本质，就是通过剩余权的再划分，将管理的剩余权和知识的剩余权分开，解决知识产权的定价问题。具体做法是将上缴总院40％以后余下的60％，在所和工作室之间进行再划分。所里拿走一个固定的比例，以后随着总产值的增加，“税基”的扩大，税额逐渐递减。这个比例和相关利益责任由所长和工作室负责人共同商定，并以正式的文件上交总院认可，任何一方无权单独改变。工作室部分，扣除自用的设备和工作成本后，剩余全归工作室的所有者。所里也一样，除了必要的装修、公共设备、家具、公共活动和运营成本外，全归所长。所长和工作室的负责人，各自决定是否聘用助手，报酬也独立决定。这样，除了产值上缴的份额不同外，工作室就变成一个个小型的“所”或“分院”—事实上，几年后这些工作室的产值规模就和当年的所没什么两样，甚至更高。
这样所长和工作室就可以避开“自我定价”的困难：收入比例是大家事先说好的，所长和工作室无论怎么乱花钱，都是花他自己的钱，相反，省下来的钱也是他自己的。所有的账摆在明处，没有人会担心别人说他“贪”。如果所提供的服务不够或收“税”太高，工作室就可以随时“用脚投票”，转到别的更好、“税”更低的所—不用院长撤销，这个所长自然干不下去。根据所里的“约定”，工作室所有的积累—设备、人员、资金都随工作室的负责人一起走。这样，就对所长形成一种制衡—他必须不断地改进服务，建立更好的地方关系，提供更好的环境（包括低“所税”），以吸引最有能力的规划师到所里来开工作室。而来的人越多，所里的“税”就可以越低。
工作室的制度像是一个微型的企业，你可以方便地界定出一个规划师的知识价值。同所有知识一样，规划水平是一个很难靠主观标准评价的东西，靠领导的“权威”评价每一个人的贡献几乎是不可能的。但如果做不到这一点，公共的剩余部分—从职称、荣誉到奖金—你都无法合理地分配。工作室制度依靠剩余权的界定，让所有人自己到市场上去证明自己，赢的和输的都心服口服，因为大家面对的标准大体上是一样的。这时，市场自然会选出真正的成功者。实行工作室制度以来，名城所各工作室之间的收入、项目类型和水平差别悬殊，但是没有听到谁抱怨，因为这个结果是工作室负责人水平的真实表现。
这个改革，在很大程度上“复制”了总院和分院的“承包制”。只不过是总院变成了所，工作室则相当于分院。但是，在两点上有了重要改进：
第一，工作室要比分院稳定得多。在名城所，工作室上缴完以后的积累完全独立，分别计算。这就解决了厦门分院那种类似农民短期承包，不愿意做长期投资的问题。同时也解决了“出租车司机管理难题”：目前北京许多出租车司机，并不拥有出租车（因为他们买不起），而只是获得暂时的剩余权，这时出租汽车公司就很难判断司机是否在恶性使用汽车。在工作室里，所有设备的购买和维护都是由工作室负责人负责的，这时他自己就有动机，自动将设备的水平维持在与其它要素（如劳动力水平、办公室面积等）相匹配的水平，维护的努力程度也会大大增加。
第二，管理的价值和技术的价值同时得到有效界定。工作室里，院和所两级拿走各自的份额后，最后剩余工作室负责人经营和技术水平的总和贡献。这就回避了到底是“管理”买“技术”，还是“技术”买“管理”的问题，因为工作室的负责人同时扮演两个角色，上缴院和所的份额，是用来支付其所提供的服务。对于所长来讲，相当于成立了一个创造和管理工作室的公司：所长不断建立工作室，帮助工作室创业并改进技术，争取合同，并从中获得回报。从某种意义上讲，“所长”更像是一个经纪人—“所”实际上就是一个以制造工作室为目的的工作室。这样，在所和工作室两级，就会出现真正意义上的“企业家”—他们对自己的“企业”拥有独立的剩余权。
这个制度安排，有效地解决了在国有规划院这样知识产权比例极大的国有企业里，不同水平劳动力定价的问题。假设一个所里，有一个工作10年以上的有丰富经验的规划师，还有一个刚刚毕业的大学生。他们共同做一个项目，剩余应当如何分配？在常规的项目组里，大体定一个固定的比例，规划完成后，剩余的按照比例分配，在这里剩余权是对称的。但是，这个比例很难公平。新来的大学生可能会觉得图都是我画的，我上班，你上网，我加班，你下班。汇报都是你去，荣誉都是你的，钱还比我多。有经验的规划师则认为，我的图虽然画得少，但我的构思才是这个项目中最有价值的，你的工作谁都能干。于是没有一个人对分配满意。这时如果我们把剩余权界定给有经验的规划师，他就会同新来的大学生谈判，付给他双方同意的工资，剩下的收益（可能高于工资，也可能低于工资），自然就是老规划师构思的价值。
这样，在名城所就出现了三组“合约”：第一，是总院与所之间的“合约”。这个“合约”同总院和分院的“合约”一样，相当于没有确定期的“承包制”。第二，就是所与工作室之间的“合约”，所长和工作室负责人再次分割剩余权：所长是一个独立的企业，通过创办新的工作室和为工作室服务获得收入，所里设备的维护和耗材都是所长的，减去成本后的剩余是所长管理的价格；工作室也是独立的企业，上缴完并扣除成本后的剩余，是工作室负责人技术和管理的价格。第三，是工作室负责人与工作室聘用的其他职工的“合约”，工作室的负责人拥有完全的剩余权，其余的职工获得事先约好的工资和奖金。工作室负责人对所有自用设备拥有决定权。
6、问题及其解决办法
工作室制度在实际操作中遇到的第一个问题就是，谁有资格成立工作室？原理上讲，所有的“股东”都有权成立自己的工作室，因为我们不能一开始就假设谁比谁强—尽管事实上大家都知道某人根本不行。但是，市场经济的一个基本规则就是靠比赛来淘汰，而不是靠人来淘汰。否则，被你拒绝参加比赛的人永远不会服输。这就需要冒必要的风险。
这就会引来另一个问题，风险的后果由谁来承担？答案是，院。一个项目搞砸了，个人的声誉会有损失，所里也会有损失，但损失最大的是院。因此，理论上讲，应当是院有权决定谁能够参加什么水平的比赛。但是，现实中，院一级并没有控制所有的项目负责人。像在中规院，现在许多主持大型项目的负责人，当初也是靠院提供的项目在竞争的环境里“杀”出来的。这些人，包括我自己在内，没有少犯错误。但正是这些代价，使中规院锻炼出一批又一批高水平的规划人才。没有谁是天才，也没有证据表明名校出来的就注定比别人强，只有靠比赛才能甄别出真正的胜者。
那么，实践中中规院是怎样既培养了人才，又避免了大的风险的呢？关键是控制项目的难度和影响。没有人一开始就拿对院的声誉有重大影响的项目“练手”，而是从小项目开始建立起个人的声誉。然后，才逐渐介入、直到最后主持重大项目。实际上，工作室负责人的甄选完全也可以按照这样的办法。我们注意到，一旦不同能力的人成立了独立的工作室，他们反而会主动地根据自己的能力和特长选择项目，而不是盲目冒险。一些开始不被看好的工作室不仅站住了脚，还干出了自己的特色。这一点出乎我们的预料，因为最初我们估计一两年之内，这些不被看好的工作室会垮掉。考试大－全国最大教育类网站(www．Examda。com)
当然，在这方面作为经营者，“所长”负有重要的责任，他必须有能力在真正出问题的时候全面接手，甚至重新来过。就像一个体操教练一样，他不一定上场表演，但是，他必须知道哪个选手的动作对他来讲是高难度动作，一旦摔下来，他必须能够接得住。自然，这也会出现李晓江提出的问题，即“你接得住，未必别人接得住”。但这是另一个问题—选一个有能力的所长是院长的责任。
第三个问题就是，如何吸引优秀人才？对一个大学生而言，他选择中规院后，既可以进名城所，也可以进别的所—至少在名城所一开始就是这么规定的，任何人都可以随时选择离开名城所。在厦门分院也好，名城所也好，我们没有阻拦过任何一个人的流动。因为雇主－雇员关系的建立，流动是必不可少的代价。你不能既支配雇员劳动，拥有剩余权，又限制雇员的流动。但为什么仍然有很多人愿意到名城所来？按理说，相对于名城所不对称的关系，他更应当选择一开始就是平等关系的其它所。
一个原因是，刚毕业的学生首先希望的是学习，投资教育对年轻人有更高的边际回报。只要名城所及其工作室名气足够大，有学术影响，总是处于学术的前沿，就会大大缩短年轻人成长的路径，自然就会吸引富有挑战精神的学生。更重要的一点，就是他对前途的预期。在没有工作室的地方，他一开始的地位可能较高，但是以后却不会进一步提高，10年、20年后最多是个不错的项目负责人。因为最后当上所长甚至院长的人，毕竟比例不大，金字塔形的权力结构，注定会使以行政地位作为奖励手段的做法难以持续：行政资源在垂直方向上的收敛，必然会使人均职位随着发展越来越少。但是，在名城所，他知道，只要他努力，早晚可以会从“雇员”变为“股东”，最终会有自己的事业—因为平行建立新工作室的数量，理论上可以是无限的，工作室的规模理论上也是无限的。因此，开通新工作室成立的渠道，是这个制度得以维持的条件。
一般来讲，人们总是可以通过流动—自由选择的权力保护自己的利益。但是，个人财富的积累限制了人们流动的能力（这是Tiebout模型失效的重要原因），这时，就需要通过更多的民主来保护财产的安全。在这个分析框架里，民主和自由是分开的—资产流动性大的人选择自由，资产流动性小的人选择民主，也就是说民主的本质是对失去自由的补偿。这就是为什么在古典的贵族民主里，个人财产是参与民主的先决条件。否则就会出现多数没有财产的人，通过民主的途径侵占甚至剥夺少数有财产的人的财富的现象，个人财富就无法得到保护。因此，英美早期的投票权，都和个人拥有的财产紧密相关，如在英国最初有权享受民主的是“35岁以上，年收入超过5万英镑的白种男性”。直到社会中大部人都有了稳定的私有财产后，普遍的民主才成为现实。
这个对称的补偿效应，也很好地解释了同样是股份制，为什么内部人（企业职工）拥有的企业管理效率不如外部人（市场的股民）拥有的企业效率高。因为前者资产的流动性小，很难退出企业，为了保护其私人财产就必须有更多的企业民主，管理效率自然降低；而后者则由于股民财产流动性极大，随时可以从效益差的企业转向效益好的企业，因此，这些公司并不需要建立内部民主从而损失决策的效率—股民们可以随时“用脚投票”。因此，民主不是越多越好，它与自由是一组共同选择的两端，稳定进步的社会，必须根据财富流动性的变化，使自己处于均衡的位置。
这个思路，同时解释了20世纪30年代Berle和Means的名著《现代公司和私有产权》中提出的经理在股权极为分散的大企业里，已经取代了股东成为企业资产的真正控制者的著名理论。Hessen、Rosenberg、Fama（1983）对此进行了更著名的反驳，后者认为，经理实际上相当于在市场上出售企业，股票市场极大的流动性，不是削弱了股东的控制权，而是加强了股东的控制权，其效果就相当于消费与生产的分离，使顾客可以在各种不同商品间选择，结果不但没有削弱顾客对产品的控制，反而加强了顾客对产品的控制。
反映到名城所的工作室制度，就是拥有自己工作室的人更多参与所内民主—因为所里的任何决定，都与他们的财富密切相关；没有工作室的人则拥有更大自由—你这里待遇不好，我就到别的地方去。这样就形成了利益制衡。因此，所里的所有主要规章，都是由少数工作室负责人通过“寡头民主”的方式决定的，一旦决定，所长不能自行更改。其他不参与规则制定的人，则可以“用脚投票”来决定接受或不接受（留下还是离开）。因此，看上去名城所似乎比别的所缺少“民主”，但却因为有更多的“自由”而获得了补偿。这就是为什么名城所在尽管有些工作室不情愿的情况下，仍然坚持流动制度的原因。也正因为如此，尽管名城所一开始就有不对称的关系，但仍然可以吸引大量加入者
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