改善执行力的三个措施

　　高管人员怎样才能阻止、解决执行力低下的弊病？一些超大型企业，如百事可乐、康宁公司等，采取了一些措施，在组织的各个层级都构建、维持了强大的执行力，避免或解决了这个弊病。主要措施包括：首先，确立明确的目标与方向；其次，通过鼓励卓越绩效关注结果，并鼓励从失败中学习；第三，对个人与团队进行授权。

　　关注核心事务

　　管理人员必须具有一定的能力与灵活性去选择工作的轻重缓急，以及更好地实施组织目标的方法。企业需要确定一些较为重要的任务目标，以实现预期结果。执行力的一个重要要素，就是要有能力说“不”。

　　做出目标的优先选择要求管理人员根据企业的愿景与战略做出独立判断，如果组织内的所有层级都要求做出优先选择的话，就必须要有一个明确的关注结果的文化，才能在组织内取得一致并相互促进的结果。

　　有效的执行主要关注的核心事务包括下述三个方面：

　　◆ 在各个部门、层级都坚持以客户驱动为中心，并在组织内以这个为底线。

　　◆ 确保所有管理人员都理解和接受企业及业务运作部门的清晰的愿景与战略。

　　◆ 所有的管理人员都必须做那些对企业运作有着重要意义的事务，并为他们提供一定的自由度做出选择，以更好地实现他们的营运战略，并让管理人员为他们自己所做出的选择承担责任。

　　结果导向

　　清晰的执行力对管理人员及员工都是一种内在激励。当员工能够评估执行的结果，或是他们认为能够达成预期效果时，就会更积极地采取行动。组织可以通过增加确定性强的信息即执行可能会带来报酬的方式，加强对管理人员积极执行的激励，增加管理人员对解决组织问题的认知。此外，采取积极行为的报酬必须是超过求稳行为所带来的报酬。在我们的调查中，执行力较强的企业都有一个基于结果而非过程的报酬系统，对那些表现颇佳的个人与团队会有非常可观的奖励。

　　一个正式的、非正式的报酬结构，都会强化员工对结果的偏爱。测量与评估系统必须认同那些对实现预期结果有利的思路在操作上的灵活性。此外，组织还需要重新评估对失败的界定和管理。必须区分产出性与非产出性失败之间的差别。例如，如果一个好的计划最终产生了一个坏的结果，但学习还是发生了，对个人与组织来说，失败就变得没有那么重要，这就可被视为是一个有产出的失败。

　　授权

　　责任明确的授权可以提高人们解决关键问题的可能。组织的管理风格必须支撑授权后管理人员能对他们行使的权力负责的期望值。在确定目标的优先性后，就需要适当缩小控制幅度、增大资源支配的自由度。

　　一些企业的组织架构拥有非常广泛的自治行为，将决策权下放到基层，尽可能减少控制。同时确保业务部门拥有必要的资源支持他们做出决策，以及解决问题。

　　下述的一些行为就支持授权：

　　◆ 组织架构小型化、简单化，在做出决策与实施时减少对其他部门的依赖。

　　◆ 组织的硬性规则尽可能简单，但涉及到组织如何运行的界定，则越详细越好。指导性的程序取代规则，管理人员要清晰并始终支持这些运行规范。

　　◆ 推动组织关注授权与个人对结果负责的责任感的变革。

　　◆ 为员工提供教育与培训机会，让他们拥有把握机会与解决问题的能力。例如，质量管理的工具与程序就可以在实际中识别和解决很多组织问题。如果不知道什么时候、怎样运用这些工具，授权也不会带来显著的改善效果。

　　戴维·纳德勒(David A. Nadler)，美世德尔塔咨询公司(Mercer Delta Consulting)的董事长兼CEO，之前任教于哥伦比亚商学院。

　　罗伯特·肖(Robert B.Shaw)，美世德尔塔咨询公司顾问，耶鲁大学组织行为学博士。

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