过程重于结果
当人们更重视过程而非他们所取得的结果时，价值标准就发生了改变。例如，如果所做的事情对促进组织成功意义不大，企业根本就不会列入考虑的范畴。但如果价值标准是反过来的，管理人员工作努力，却不是忙于组织非常需要完成的任务，这种对结果的偏见很容易使执行化于无形。
我们在调查中发现，多数经理人员都认为，努力解决问题所带来的风险要等于或大于所获得的奖励。采取主动却不能获得相应的奖励，或是组织并不能容忍他们努力改善企业经营绩效过程中所伴随的失误时，管理人员采取创新行为的意向就大为减弱。因为，创新往往就意味着冒险。
这种情况下，管理人员都会把注意力转向那些对评估效果有关的目标，或是做一些高管人员极力支持的事情。随之而来的是，组织成员的责任心大大减弱，他们的投入与努力都朝着形式上的业绩评估倾斜，而正是这些形式上的计划对组织带来了危害。
此外，如果组织的运营计划要求实现的结果远远超出其承受力，也会导致创新与采取冒险的承受力处于较低水平。因为每个经理人员面临过高压力时，都会抱着宁可平庸也不犯错的想法,对采取风险行为不热衷，表现出缺乏做出艰难决策的勇气。我们的调查发现，低于三分之一的管理人员认为，企业需要解决问题的时候就应该采取冒险行为。很多管理人员并不是真的缺乏发起解决组织复杂问题的必需的精力，而是不能克服这样做的心理障碍。
对现实感到无能为力
无能为力是指组织成员认识到了公司存在问题，但却缺乏解决问题、执行方案的权力与控制力。造成这种情况的因素主要有三个：一是责任与义务不明确，二是控制过严，三是资源不足。
当经理人员缺乏明确的责任与义务采取行动或赋予权力解决问题时，执行难就随之出现。在我们的调查中，多数经理人员都认为，他们在组织内面对一些重要问题时缺乏明确的权责。只有不到20%的经理人员认为，他们在组织内面对重要的运营问题时，有明晰的责任与义务去解决。
当产品与服务的研发与上市需要各个不同的业务部门以快捷的协作方式进行时(这种情况特别容易引起责任的模糊不清)，执行力就变得特别重要。模糊不清的权责在很多大型企业似乎成了一个标准，这可从下述一个财富100强企业中层管理人员的叙述可以看出：
“企业的一个最大问题是，想找到谁在负责某一项工作实在太难了。留给我们这些中层管理人员的最大困惑是，这个问题究竟谁在负责？我该找谁？而且这个问题极其普遍。”当组织内的人员都不清楚谁应该为解决某一个问题负责时，时间与精力的浪费等一系列问题就出现了，跨部门协作的问题就更为严重。由于普遍缺乏解决跨部门问题及利益冲突的技巧，引发了无数的争论与协调。结果是投入超量，协调失败，包括时间在内的巨大成本浪费。
组织控制是通过一系列的制度与流程来实现的。但很多企业的控制机制在及时、有效解决问题及执行决策时却极其困难。特别是，授权层级太多，控制过死都限制了执行能力。
控制问题的一个重要因素是经理人员对绩效压力的反应方式。当绩效比较糟糕时，经理人员会面临业绩改善的巨大压力，变得控制更死，减少了对下属的授权，而这样也就削弱了下属的执行能力。
当权力被上司紧紧攥在手上时，积极的执行就会变得尤其困难。只有在管理人员认为他们的权力仍在自己的牢牢控制之中、感到可以放心实施时，他们才会开始酝酿授权行为。
感到无能为力的第三个因素是缺乏实施解决方案所必需的资源。在我们的调查中，四分之三的经理人员认为，他们缺乏必需的资源，如钱、人等。一个管理人员告诉我们，“在过去，你可以找职能经理构建一个团队来做一项事情。现在由于每个人都非常紧张，这种情况已经不可能了。”在人们着手解决组织难题的时候，资源的不足尤其让人棘手，但这些都是执行方案时不可或缺的支持。
责任编辑：cyth
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