二、管理文件的制定
1、系统化管理体系文件
体系文件的修改制定不能过于随意，体系本身就是一个系统工程，文件繁多且相互又有关联，流程之间也相互关联，各个部门之间的管理也是千丝万缕的联系，这势必要协调好文件、流程、职能部门之间的关系和内容。企业里常见的现象有：企业的文件内容之间有时会出现冲突；有时因为更改流程更新了其中一份主要文件，却又没有对其他相关此流程的文件做全面的更新；有时部门之间重复出现类似表单，这都是体系文件缺乏系统管理所导致的。如此管理我们企业能不乱吗？我们需要摸索一些系统化管理的方法措施：
（1）整理出文件系统的逻辑总图。将体系文件系统架构目视明朗化，明确文件、流程、职能部门之间的关系逻辑，按照主要流程文件、辅助支持性文件、执行控制的表单记录、职能单位的主线梳理，同时要将联系点连接起来以表明相互之间的关联。
（2）给每份文件贴上关键字的标签。就像写文章一样要加上关键字的标签，这是为了更容易检索和归类，文件列表中要有关键字列表，便于检索进行系统化管理。
（3）按照文件内容编写目录。目录是为了能一目了然文件的主要内容，可以利用目录来辅助管理。
（4）尽量使用管理术语和主流词汇。文件编写使用的用语能尽量一致，便于沟通传递的一致性，也便于管理系统化工作。
（5）用信息化技术管理文件库。为解决文件系统的一致性问题，最好的手段就是要使用信息化技术来管理文件库，就像我们使用ERP一样，更新其中一颗物料，所有关联的BOM、图纸都会自动进行更新，文件系统很难做得到像数据库一样操作，但是也可以利用数据库管理的原理思路。
2、体系文件的制定过程
（1）制定体系文件的驱动力
①基于ISO机构认证管理要求，建立文件化系统是通过ISO审核的必要条件，所以对于要想取得ISO认证的企业，就必须要将企业怎么做的写出来，形成书面文件。
②基于企业标准化作业的要求，标准化对于传统行业来讲是必不可少的，减少人的不确定性，控制随机变量，提高事物可控程度，这些都是企业标准化工作的目的之所在。
③企业都追求持续改善，PDCA循环是指导我们进行工作和改善，但还要追加“s”（standardization），要对创新的管理手段和措施予以标准化、固化，其中可通过文件形式固定下来传承和移植。
④激励员工有意识积累组织经验，很多员工喜欢动脑筋找方法想点子，可是处理完之后却没有作为经验加以推广运用，应该提高大家积累组织经验的意识，这应该也是知识管理所要求的。
⑤市场环境在变化，公司的定位、产品、策略也随之都在调整，我们的管理也要与时俱进，管理环境和条件都发生了变化，管理模式也有随之变化的可能，管理创新也成为必然，管理创新一方面来自于外部压力，另一方面来自于内在的自我更新。要将管理创新成果固化下来成为组织资源，文件化管理也不失为一种方法。
（2）制定体系文件的职责分担
①初次编写文件时，公司管理部门要组织部门负责人员进行管理系统的梳理，明确管理流程，达成共识，确定文件编写任务分工。职能部门接受任务后，也不能回到办公室就埋头苦干，同样要往下沟通，如果有中间层级，就要逐级沟通达成共识并指派任务，最终要分解到团队小组集体完成编写任务，团队组长应是基层的主管或者流程主要执行人，共同参与编写流程有助于相互启发、集思广益、沟通共识、培养流程主人意识，特别有利于文件的执行。事情是靠执行人做的，靠具体的行为实现的，这些执行者才是流程和文件的主人，而管理人员则是扮演辅导支持帮助的角色。
②持续改善无时无刻不在发生，我们工作中经常都会遇到新问题，有时候在预防性处理问题，有时候也在紧急救火，品质问题检讨改善，客户投诉，交货问题，工作不能很好完成，工作相互抱怨，这些都是我们工厂实实在在发生的事情，而我们就要视问题为机会，持续不断地进行改善。将改善的行动形成成果经验来加以传播推广，建立企业快速学习能力。而企业的中基层管理人员、担负计划协调角色的岗位人员要担负起这项重担，有时候大家只顾去解决问题，而不在意去形成经验作为组织资源，企业要引导教育激励大家积累组织经验资源的思想和实践。问题解决后，管理人员要立即总结回顾，组织相关人员集体讨论反思，然后在后续工作中运用加以检验，最终定型下来形成书面文件加以固化。
③管理创新应该是中层及高层管理人员的重要工作之一，创新包括技术产品的创新和管理工作的创新，激励激发各个方面的创新来形成企业新的竞争力，创新成果是来之不易的，一方面成果要加以利用产生效益，另一方面要反思创新过程，总结创新过程的经验，传播移植创新过程方法，通过组织学习快速掌握成功经验方法，最终也可以形成书面文件。中高层管理人员应特别注意管理创新的工作，这是企业可持续发展的动力源泉。
（3）文件的编写
企业在最初导入ISO管理体系编写文件时，一般依照顾问公司提供的范本或者参考一些管理书本上的范例，再结合我们的实际操作编写体系文件。而在编写的过程中缺乏创新，管理文件要能一目了然：流程是什么，谁整体负责流程运行，每个环节谁执行，执行成果如何传递到下一个环节，对于工作交付的要求是什么，谁来监督执行，等等这些内容都要在文件中明确。
不过企业一般意识认为，明确的内容太多，又会产生一个新问题，写得越详细，操作起来越麻烦，写得多，被审核人员盘问到的几率就大，问得多就可能错得多，还可能导致不能通过审核而拿不到证书，考虑到这些压力，还是明哲保身比较好，写的内容经常含糊其辞，模棱两可，玩弄文字游戏，为了不让他人抓住把柄。这种现象是普遍存在的，一方面，管理部门、职能部门都要加强宣导文件编写的意义目的和规范，甚至可以采取正面激励措施加以善导，另一方面也要在格式内容上做出硬性要求，文件上可以规范几点内容加以改良：①细化流程图。流程图不能过于粗枝大叶，要细化到责任单位、执行方法、控制手段（不限于表单），流程图能具体切实反映流程的实际情形。②增加职能责任表。这是为了明确职能部门在这个文中需要负责的工作任务，明确到部门中哪一个岗位负责执行什么、控制什么以及产出成果。③执行和控制方法不仅仅限于正式表单，正式表单需要受控，但这与人的自由意识是相抵触的，严格受控的正式表单使人产生畏惧感，在这一点我主张适当变通灵活，保持让人能发挥自我的弹性，但也要保持一定的度，而不是完全自由发挥，在管理要求下弹性处理。
编写文件要做到可视化、可读性、可操作性，管理部门、职能部门内部都要加强这方面的培训，让各职能人员具备编写文件的能力，职能部门编制文件后，管理部门要给予指导、修改、完善、审查，最终让发行的文件具备可读性和可操作性。
（4）文件的审核
文件不是独立的，和其它职能部门、流程、文件都有关联，编写文件同样不是闭门造车的孤立工作，要搞清楚这些关系，打通各种连接，从计划编写文件到发行文件都要进行审核，
①文件编写的提案。责任部门可能会主动提出制定文件，但也可能其他相关单位或个人建议增加文件，管理部门作为系统管理的职能部门，要鼓励和评估提案，并督促相应单位处理。
②提报编写文件的计划。责任部门编写文件前应该提交报备计划给管理部门，管理部门需要对整个企业管理系统做全盘管理，ISO体系也是管理系统的一部分，而文件也只是ISO体系中的一部分而已，要综合评估文件在整个体系架构上的位置、意义和必要性、文件定义的管理作用、文件之间有无重复和冲突等等，在此基础上完善补充文件系统的逻辑总图。管理部的评估要按照标准格式的审核表逐项进行评估，以免遗漏审核点。
③文件编写前的研讨。文件编制部门组织文件所关联的其他部门集体研讨文件的目的和内容规范，界定相关职能部门的责任，讨论文件内容与其它文件是否有联系且是否需要同时更新，做好研讨记录。这个沟通过程是必要的，非常有助于文件的执行工作。
④职责部门内研讨。组织部门内人员研讨，讨论内容同上。部门人员可能较多，但是参与讨论的人数过多会影响讨论效果，个人经验是3人到5人效果较好。
⑤文件的编写。部门人员讨论完后，由执行任务的主管执笔完成编写工作，我认为不应该由更高阶的管理人员执笔，避免不切实际，防止闭门造车与实际脱节。让直接负责这件事情的主管编写，也可以培养提升基层主管的管理水平。
⑥职能部门负责人审核。职能部门作为文件和流程所有人，有责任和义务担当起文件的制定、执行和维护工作。
⑦管理部门审核。审核文件的结构、格式、行文是否遵照文件起草标准要求，特别是要细化流程图、职能责任表以及行文中是否有含糊其辞之处，审查其是否具备可读性和可操作性。提供更新后的文件系统逻辑总图，附于文件后供其他部门审核时参考。
⑧文件关联部门传阅审核。主要是检验文件的可读性，审查文件内容是否按照实际所写，所写的是否做得到，保障文件发行后的可执行性。同时根据文件内容审查本部门所关联的其他文件是否也需要更新，为保证审核工作的有效性，要有审核表格，按照表格规范逐条进行审核。
⑨文控中心审核发行。文控中心对文件和表单审核，有无和其他文件表单重复、冲突，规范其格式，进行文件表单编号，如是更改版次发行时则要回收旧版文件。
以上过程虽然显得繁琐，甚至会抱怨发行文件如此麻烦，但是这项工作非常必要，磨刀不误砍柴工，对于文件的执行和管理的力度是事半功倍的。完善的体系文件是企业运行的有力保障，是企业管理机制中的一部分，其发行也必须要谨慎对待。
责任编辑：张瑶
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