第三类：做不做两可，取决于怎么做。
命令全公司各部门削减预算20%（削减的数量很大，结果可能是灾难性的。）
让高级管理层同意其工资减少20%，为期一年。（这可以清楚地表明领导层动真格的了。但如果强令实行，会引发抵触情绪，所以不可以强迫行事。）
策划一些人人参加的社交活动，象野餐、郊游、晚宴等。（要选择有利的时机。）
制作录像：首席行政总监发表措辞激烈的演说"我们必须减政节支。"（此时不是全公司消肿的时候，而是要重新设计整个公司。）
设立"裁员建议计划"人人都可以就如何裁员提建议。（裁员这种难题如果只靠"员工建议"，简直就是惹火烧身。）
开除首席行政总监。（千万要注意：此时变动领导层会引发无穷无尽的变动。）
第四类：不十分重要，甚至可能是白费劲。
发起一次行动：收购APEX公司在国内的最小竞争对手，以扩大市场份额，创办强有力的研究及开发部门。
重组领导层，把行政总监的责任重新确定为领导层的协调人。
让所有经理接受提高质量培训。（此时这是不必要的负担。）
重建工资结构，奖励人们适应新体制。（注意：新角色不值得特别的奖励。）
第五类：不，不能做。
取消备忘录。在裁员关厂的详细计划确定之前不散发任何公告。
向工人们保证，关闭两家工厂是将要发生的唯一重大变化，以减轻其恐惧感。
马上设立新的、更高的生产指标，使人们有明确的努力方向；效法乎上，即使达不到目标也能保证足够的产量。
发布乐观的消息，称此计划已经酝酿两年了，并非衰退的标志，一年之内便可收效等等。在所有公报中都强调有利的一面。
给每位员工一枚"我们第一""的徽章。可此时公司都快破产了！（箴言是有用的，但只是在能抓住真实可能性的时候才有用。）
责任编辑：张瑶
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