第三节 经营环境与竞争优势环境分析
经营环境又称为任务环境，主要是指影响企业获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素。其中，较为重要的经营环境因素包括：市场分析和竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。
一、市场分析
一个行业中经常会存在几个市场。在这里，市场是指具有相似需求的一群消费者。企业必须对市场进行细分。例如，汽车制造商须针对不同的消费者群体对汽车制造业进行分类，大致可概括的类别有环保车、私家车、公共汽车、豪华车或高档车，并采取一系列营销方案来满足消费者的不同需求。每个市场都可能会寻找细微不同的特点来为消费者提供价值。对每个市场所有的产品以及特定市场的产品的关键特点进行分析，有助于了解真正的市场细分基本原理0
(一)竞争对手分析
五力模型中的同业竞争因素提供了对竞争者的一般了解。但是，更重要的是，应当在企业所在行业内的主要市场中为每个主要竞争对手建立一个具体的档案。直接竞争对手，是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。 ．
分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与对手竞争的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等o
(二)竞争性定位
识别了所有的主要竞争对手之后，就会清楚并非所有的竞争对手之间都是直接互相竞争的。竞争对手会有许多不同的分组，每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略。这些群组被称为战略群组。只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。每个战略群组根据其所采取的竞争战略不同而在市场中具有不同的地位。
如果管理层能够确定战略群组，便可以更好地设计产品和营销方案来满足消费者需求，可以更准确地定义正在与企业竞争的对手，并确定哪些因素可阻止潜在的竞争对手进入该战略群组。可持续的竞争优势是指不易被模仿的竞争优势。确定战略群组时，可能考虑的因素包括：产品类别、消费者群组(无论是个人消费者还是企业客户)、按国家或区域划分的群体细分以及竞争对手。
(三)了解消费者
了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容。归根结底．，是消费者提供收人使企业的财富得以增长。企业战略制定过程的一部分工作是说服消费者选择本企业的而不是竞争对手的产品或服务。由于上述两大原因，战略分析必须带着制定“针对消费者的战略”这一目的来了解消费者。消费者分析对消费者的主要特征及消费者如何作出购买决定进行了描述。例如，当消费者为自己或家庭的基本所需而购买产品或服务时，称之为基本需求，因为这种需求不需依赖任何其他群组。另一类别的消费者则是为了从购买中获得即时满足，例如吃冰淇淋。市场中存在大量消费者，其中每个消费者只进行小额购买，所以他们的个别议价能力并不高。
为了解和满足消费者，可从三个战略问题来进行分析：即消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。
消费细分又包括以下内容：(1)谁是最大的、最有利可图的现有客户，谁是最具吸引力的潜在客户?(2)企业能否以独特的商业战略需要细分为群组?(3)客户是否可以按其特点、需求或动机分组?
一般组成细分的变量包括：用途、地点、价格敏感度、福利要求、企业类型、客户的观念和态度等。
消费动机分析是关心消费者的选择和他们所喜欢的品牌，他们最看重的产品或服务，消费者的目标以及消费者动机的变化。
对消费者未满足的需求分析应关注为什么有些消费者不满，为什么有些消费者正在更换品牌或供货商。消费者未满足的需求这_二问题是严重的，而这些未满足的需求有一些是消费者自身知道的，有一些则可能是消费者自身并不知道的.
1．消费细分
(1)市场细分。市场细分的价值在于它把具有盈利和明确特征的市场进行细分。市场细分允许企业以相似的方式对待相似的消费者，同时区分不同的客户群组。
市场细分可以基于不同的基础。传统的方法是以人口进行细分。这仍然是许多细分做法的起点，但进一步的调查发现，人口不是影响购买力的唯一决定因素.
①人口细分。市场研究常常以年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭等进行划分，这与有些产品和服务高度相关。．例如，七座汽车的目标消费群体通常是有孩子的家庭，而两开门的汽车则通常卖给单身人士或者年轻夫妇。又如，社会经济地位与新闻读者群和收视习惯密切相关，媒体策划应以其最有效的宣传方式与目标群体进行沟通。但在其他领域’，人口因素似乎没有什么影响0例如，某些品牌的商品既可以出售给高收入者也可以出售给低收入者，既可以出售给已婚人士也可以出售给单身人士以及各年龄组人群。
②地理细分。消费者一般有较为固定的、经常光顾的区域。产品和服务在不同地区对消费者的吸引力也有所差别。因此，地理因素是分析企业经营环境中消费者状况的重要方面。企业可以把市场划分为不同的区域来进行销售。例如，许多商品制造商以电视广告销售区域来划分市场。
③应用细分。这是根据产品和服务的层面来划分市场。例如，运动鞋产业细分为专业运动员穿戴者(数量少，但非常有影响力)、周末穿戴者和偶尔穿戴者。
④价值细分。这一点存在于大多数市场当中，价值可定义为消费者对产品和服务的满意度与产品价格的权衡结果。因此，许多商品和服务有溢价高质量细分、中等价格细分和低价格细分。在市场当中，时尚和质量差异可能超过价格的变化。而在某些市场当中(例如，汽油市场)，微小的价格变动并不会引起购买者满意度的变化。
⑤心理细分。消费者的性格和生活方式也会影响消费者的购买行为。企业的战略计划应当符合目标消费者群体的心理特征。例如，百事可乐和可i：3可乐的广告策略，表明了这些企业对其主要消费者群体心理特征(即年轻和运动)的理解。
⑥品牌忠诚度。产品和服务的品牌能在很大程度上影响购买力。大多数消费者愿意购买品牌产品，因为品牌能够提供给消费者对于产品的信心。例如，大多数德国品牌的汽车被认为质量较高，因而人们在选购汽车时会更倾向于选择这些品牌。品牌意识让购物更为有效，因为维护品牌良好质量的责任在于供应商。消费者知道什么品牌适合家庭的品味和预算，并且会在同一品牌家族中尝试新产品。
⑦生活形态细分。最近的趋势是把心理和社会人口特性相结合，以赋予消费者群组一个更加完整的轮廓。这种细分以个体代表整体，这在客户市场中占了相当大的比例。一般根据性别、年龄、收入、工作、商品喜好、社会态度和政治观点来定义这些个体。
⑧购买特性．客户群组的细分可以依照他们的购买量卖场的类型和包装量来进行。这些变量（可能还有其他的变量）、都有利于生产的规划、分销及促销政策的制定。
(2)工业细分。上面的方法常常应用于消费者商品和服务市场。工业细分主要是按照消费者类型、企业规模、贸易集团以及企业的地理位置来进行的。有些时候，整个市场可能只有几个消费者。
工业和商业购买者通常能更为理性地作出他们的购买决策。他们的收益预期不同于一般的消费者。他们更加关注产品的可靠性、持续性、多样性、安全性、服务性及可操作性。工业品消费者可根据其商业的类型，比如他们销售什么来进行细分，从一个企业到另一个企业，在一种工业上应用的产品和服务都不是一成不变的。制造商应考虑到某一特定类型商品的销售，列出该领域所有的潜在消费者群组。
最常用的分析市场机会的方法是根据企业的规模，但市场其实也可以根据购买者的规模来进行细分。食品制造商在超超市链上的处理与小的零售商是完全不同的，它们很有可能提供更优惠的价格，使用不同的销售技术直接向超市链运送食品。它们可以向大的销售链提供自己的招牌产品，但一可能向小卖部提烘相同的服务。对于企业来讲。这种细分的好处是能够令企业更接近终端消费者。从而更加清楚地了解消费者的想法，这样可以让消费者更加满意企业所提供的产品，从而可以提高产品销售的回头率。
2．消费动机
在确定了消费细分之后，下一步就需要知道消费者的消费动机。例如，商务人士比较偏好快捷的交通方式、方便的行程安排以及舒适的服务，而一般的(假期和娱乐性)旅行者则更关心旅行的费用。个体经营者对于电脑的需求与公司职员是不同的，他们更在乎电脑的经济实用。
对消费动机的了解也是企业的一种资产和技能，是帮助企业赢得持续竞争优势的基础，对制定新的战略以及开发新的分销渠道都具有推动作用。在前面我们谈到过商务人士看重的是行程的方便以及服务的舒适度，他们对价格并不在意，因而简单快速的安检过程能为航空公司带来竞争优势，而不方便的抵达时间也会带来相应的劣势。因而，企业需要了解消费者的消费动机，为企业赢得竞争优势做好准备。
3．未满足的需求
从战略上来讲，了解消费者的未满足需求是非常重要的，因为未满足的需求表明企业拥有进入市场或增加市场份额的机会，同时也表明企业正面临威胁，因为竞争对手同样拥有抢占市场份额的机会。
消费者并不是任何时候都能意识到自己的未满足需求，这是因为他们已经习惯了现有产品的局限性或者未满足需求并不明显。认识到消费者未满足的需求之后，企业应当开发新的产品或者对产品进行调整。有时，消费者不仅可以发现问题，还能提供解决问题的方案。
二、融资来源
投融资是企业的重要经营活动。评估融资者状况对于评价企业的经营环 境十分重要。融资者能否提供足够支持，是决定企业战略实施过程中能否顺 利获取所需资源的关键因素。对于融资者状况的考察主要包括抵押条件、支 付记录、贷款条件及贷款额度等。
三、劳动力市场状况
能否方便快捷地雇用到优秀人才是决定企业经营能否成功的关键因素，这取决于企业所在区域的劳动力市场状况。企业能否在劳动力市场上雇用到 合适的人员主要取决于三个因素：企业信誉、就业形势和专业人员的可获得性。企业的良好信誉有助于吸引和留住有价值的员工。企业所在区域的劳动力供求形势直接决定了企业雇用人员的难易程度和雇佣成本。企业某些战略 的执行需要一些专业技术人员，这类人员在该区域劳动力市场的可获得性也是企业评估经营环境时需要重点考虑的因素。
总体来讲，影响战略的外部因素主要分为三大类：宏观环境、行业环境和经营环境。这些因素彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定，性等特征，决定了企业所面临的主要机会和威胁。
第四节 国际商业环境和国际化
经营的概念及分析
在21世纪，对于有些企业来讲，国际扩张和全球化已经成为战略制定和实施的重要考虑方面。国际扩张和全球化为企业提供了开发新市场的机会，以及将部分业务转移到经营更容易或成本更低的国家或地区的机会，而且可以通过增加生产规模和扩大市场来获得规模经济。当然，它们也使国内市场面临外国企业对其经济产生的新的竞争威胁，并且可能导致跨国收购和兼并的发生。
当企业考虑国际扩张时，管理层必须考虑适合其相对优势的最佳进入模式和走向国际的战略理念，并且评估与企业国际扩张目的地相关的经济及政治风险。一旦确定了具体的进入模式，管理层还需获得有关目的地国家的不．成文规则或文化规定的信息，以便更好地管理业务。
一、国际化行为
(一)国际成长
国际成长，是指一个企业的大部分活动是在所在国以外进行且这些活动是按独立区域来管理，并通过把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。这些市场中的当地竞争企业不具备这些技能，不生产这些产品或不提供这些服务。
(二)跨国成长
当一个企业在许多国家从事经营，但总部仍设在其所在地时，即称为跨国成长。在跨国成长中，企业同时为获取低成本和适应各地区差别化而努力，一方面按照成本最低原则在全球范围内规划其全部功能活动，另一方面则高度重视地区差别对企业活动的要求。为此，它们一改以往那种仅由母公司向分布在外的子公司输出经营才能和产品的做法，而是在全部企业之间互相转让与推广竞争优势。
(三)全球化成长
全球化成长，是指在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。。企业根据最大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们将研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点来完成，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本。
二、国际化经营的动因
国际化经营的动因实际上很广泛，可以是开发另一国家的资源，或是寻公司战略与风险管理求新的市场，或是通过对海外办事处或业务的战略定位来保护国内市场等。最常见的国际化经营动因包括：
(一)寻求资源
企业往往会寻找不同的方法来降低其在其他国家的生产成本。由于市场在劳动力(例如，最低工资标准和劳动力的流动性)和知识(技术和专业技能)方面的不完善，导致了各国之间的资源成本存在差异。这些市场的不完善性就转化成了企业走向国际化的机会。
(二)寻求市场
市场寻求者包括那些维持和保护现有市场、探索和发展新市场的企业。能占领新的市场对实现他们的战略来说十分重要。 。
(三)寻求效率
效率寻求者的目的在于，以某种方式对现有资源投资的结构进行合理化调整，从而使投资能通过对分布在不同地理区域的活动进行同一管理而获利。寻求效率的企业有两类：一类是根据劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家，这类企业希望通过劳动分工来享受规模经济的好处；另一类则是将活动分布于经济结构和收入水平类似的国家。
(四)寻求战略性资产
战略性资产寻求者与效率寻求是紧密相关的。这类企业可能追求一体化的全球性或区域性战略。战略性资产寻求者主要分为保护型和扩张型两大类。保护型战略性资产寻求者，是指那些将业务分布在另一国家以保护其本国基础的企业；扩张型战略性资产寻求者，则包括那些通过在不熟悉的市场中建立竞争优势而进行首次扩张的企业。
三、钻石模型分析
波特在《国家竞争优势》一书中，试图对能够加强国家在行业中的竞争优势的国家特征进行分析。他识别出了国家竞争优势的四个决定因素，并以钻石图来显示(如图2—4所示)： 
图2—4用于国家竞争优势分析的钻石图
(一)有利因素状况 有利因素包括：
1．物质资源，例如土地、矿产和气候等；
2．人力资源，例如技能、激励、工资和劳资关系等；
3．可用于投资的资金以及如何使用这些资金；
4．可被有效使用的知识；
5．基础设施，例如交通、通讯和住房。
在这些方而处于劣势的网家不得不通过创新来克服这些不足之处。这种创新已经成为竞争优势的基础．例如，经历过高能源成本的国家不得不开发节能产品和流程，而这些正是未来全世界都需要的。
(二)钻石条件
钻石条件，是指产品或服务必须有强大的国内市场需求。这一点决定了行业如何感知购买者的需求并作出反应，并且形成一般刺激企业创新的压力。有利的国内市场也可能是一个不利因素，因为它不能促使行业创新或变得更加优秀。
(三)相关和支持性行业的存在
在一个行业中的成功往往会有助于企业在相关行业中获得成功。国内供应商比国外供应商更具有优势，因为早期管理和技术人员之间的相似性以及文化方面的相似性，往往有助于进行自由而开放的信息交流。
(四)企业战略、结构和同业竞争
企业的目标可能取决于所有者结构。小型企业可能有稍长的时间来开展经营，因为其股票不像大型企业那样频繁交易，因而对资本回报率的要求也会有所不同。而同业竞争则取决于企业所处的竞争环境。
四、国际贸易生命周期
(一)国际贸易的产生
大多数企业喜欢在国内运营，因为这样管理比较容易。但是，当企业产品生命周期进入了衰退期、国内业绩有所下降时，企业就需要以出口产品的方式来弥补差距。这些差距是利用不同国家具有不同的产品生命周期模式而做大的商业机会。如图2—5所示，如果企业产品在本国的生命周期进入了衰退期，那么企业可以把产品推向X国和Y国，以创造商机。 
(二)国际贸易生命周期
国际贸易生命周期用于开发长期战略。它假定企业的产品经历过一个周期，在这个周期中，高收入、大量消费的国家起初是出口国，但是后来丧失了出口市场，最终变成从低成本国家进口该产品的进口国。
从起初作为创始者的高收人国家的角度来看，发展模式如下：
阶段l：产品在高收入国家中被开发，因为这些国家具有最大的潜在需求，而且制造商能迅速对国内需求作出反应。
阶段2：创始者的出口市场中的企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同的产品。
阶段3：在生产成本低的国家，企业开始在其他国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务。
阶段4：低成本国家与高收入国家同时竞争高收人国家的国内业务。 五、经营环境中的挑战
在决定如何国际化经营的过程中，管理层必须了解企业未来打算在其中经营的国际经营环境，特别是可能会对企业造成影响的经济、政治及文化因素。一般来讲，进入国际市场的主要挑战是缺少有关终端用户的信息。因此，管理层必须利用二手信息，例如，传闻、有一定依据的猜测和中间媒体的看法等。国际企业的管理者们所面临的其他挑战包括产品采购、质量问题、可兑换货币的缺乏以及知识产权保护等。政府法规和其他文化问题也会形成复杂的难题。
在国际范围内进行经营活动的企业远比仅限于国内经营的企业复杂，特别是在跨国企业中，正面临着以下挑战：
1．与子公司之间的交流更加困难，而与国外消费者之间缺少直接紧密的联系往往会导致有关质量和可靠性的轻微投诉升级为大问题。
2．如果跨国企业是行业中的领头羊，则与小企业相比，行业问题对该跨国企业造成的打击往往会较为严重。行业问题通常包括油价上升、国内市场发展缓慢、行业争端、通货膨胀、高利率和全球性经济衰退等。
3．被投资国的政府会对跨国企业加以限制。跨国企业主要关心投人资本的未来回报率，而被投资国的政府则会比较关心：(1)当地被雇佣的人员数量和所支付的工资标准；(2)跨国企业对当地国民生产总值的贡献；(3)国家所持有的控股比例；(4)税费征收、货币变动；(5)转移定价；(6)环境污染；(7)跨国企业在多大程度上有助于加强国内行业基础等。
4．跨国企业对不同国外企业的活动的协调和控制会导致一些独特的问题。而这些国外企业所在的国家一般具有以下特点：文化和语言多种多样，工业、商业和社会处于不同的发展阶段，并且没有明显共同的购买行为模式。
5．汇率波动、资本转人或转出子公司，以及跨国转移定价。
6．集中控制和分散控制之间的划分，即给予海外子公司(或海外子公司所接受)的独立程度。
7．跨国企业如何配置用于投资的有限资源，以及如何协调海外公司和国家的各种潜在需要和需求。
8．跨国企业如何协调海外市场所面临的互相矛盾的压力。这些海外市场的文化、政治形势、语言、地理特征、时区、购买行为模式、购买力和消费者受广告和促销活动影响的程度各不相同。
9．法律环境的日益复杂对跨国企业造成的影响。基本上，一个政府只能对境内的企业和公民的行为制定有效的法律。在法律上，大多数国家表面上看来将跨国企业及其海外附属公司视为本国企业，但是现实情况却是，各国政府采取了反垄断措施并且有限制地实施了不同的优先级别。欧盟的法规就是一个缩影。
责任编辑：张瑶
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