第二节 行业环境分析
一、行业和行业环境
所谓行业，是指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合就是行业环境。 外部环境分析的第二步是定义一个行业并对该行业加以分析，从而找出决定该行业盈利性的因素、该行业目前及预期的盈利性以及这些因素的变动情况。管理层必须确定企业在以下方面如何与竞争对手区别开来：所提供的产品和服务、提供产品和服务的方式及地点，以及其在形成竞争优势前希望达到的行业规模。
二、行业生命周期
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期(如图2—2所示)。但是，许多行业往往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
判断行业所处生命周期阶段的主要指标有：市场份额、需求增长率、产品品种、竞争者数量等。
(一)起步期
在起步期，企业的规模可能会非常小。通常，在生命周期的这个阶段，关于该行业的企业如何发展会有不同的看法。而且产品类型、特点、性能和目标市场方面尚在不断发展变化当中。
在该阶段，市场中会充满各种新发明的产品或服务。例如，在电视媒体行业的起步阶段，对于其将如何发展，人们有过各种不同的看法。免费电视节目提供商认为应由广告客户而不是消费者来为运作付费，而付费电视节目提供商的看法则与之相反。这种多样性反映了能力各异的企业基于不同的看法而进人某行业。管理层需要采取战略来支持产品上市，并定期审核投资项目和监控竞争对手技术和产品的发展情况。这个时期的主品设计尚未成熟，行业主品的开发相对较缓慢，利润率较低，但市场增长率较高。
（二） 成长期
一旦一个行业已经形成并快速地发展，便进入了成长期。大多数企业因为拥有高增长率而在行业中继续生存。在该阶段，管理层必须确保充分扩大主量以达到公司所设定的目标市场份额。不过，在大多数情况下，因为需要大量资金来实现高增长率和扩产计划，现金会比较短缺。通过专利权或其他扩产和降低成本的方式来设置阻止竞争进入行业的“进人壁垒”也非常重要。
（三） 成熟期
当增长率降到较正常水平时，行业即进入了成熟期。这是一个相对稳定的阶段，各年销售量之间的变动较小，利润增长幅度也较小，但是市场内的竞争变得更加激烈了。消费者的见识更广，要求也更加严格，并非所有原先存在的主品、企业或战略都继续适用于该阶段。企业应重点关注效率、成本控制和市场细分。
在成熟期的后期，该行业会进入动荡阶段。由于投资回报率不能满意，一些企业会从市场中退出。一小部分企业通过收购或依靠其自有主品的优势开始主导该行业。在该阶段，要监控行业是否存在潜在的兼并机会，通过探索新市场或研发新技术来继续扩张发展，或开发出具有不同特色或功能的新产品，进行战略管理至关重要。
(四)．衰退期
行业的生命周期与产品的生命周期有所不同，因为行业的存在期比任何单一产品都要长。行业进人衰退期之后，会出现行业生产能力过剩，技术被模仿后出现的替代产品充斥市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业的活动水平随着各公司从该行业中退出而下降等情况。最终，某一行业可能不复存在或被并人另一行业。要确定如何在这样一个非赢即输的环境中保持独特优势，充分运用战略管理显得尤为重要。
三、波特的五力模型
迈克尔·波特提出了最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。如图2—3所示，这五力分别是：(1)行业新进入者的威胁；(2)供应商的议价能力；(3)购买商的议价能力；(4)替代产品的威胁；(5)同业竞争者的竞争强度。波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。 
图2-3 波特的五力模型图
(一)行业新进入者的威胁 ，
新进人者越容易进入行业市场，当前行业的获利能力就越容易被削弱。新进入行业的企业会对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额并激化市场竞争。新进入者通常会采取降低产品价格、引入有特色的新产品或提高服务质量等策略来赢得市场份额。新进入者的威胁力度和数量很大程度上取决于各种进入壁垒的高度。决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面：
1．规模经济。规模经济表现为，在一定时间内产品的单位成本随总产量的增加而降低。规模经济的作用迫使新进入者以较大生产规模进入行业，并冒着被现有企业强烈反击的风险；新进入者也可以较小的生产规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。这两者都不是新进入者所期望的o
2．客户忠诚度。在市场上存在了很长时间或拥有良好形象而获得的信誉会提高消费者的忠诚度，从而使新进入者难以建立品牌知名度并以此获得新的市场份额0
3．资本金投人。有些行业(例如，制药行业和科技行业)要求投人大量的资金来建立公司并进行研究和开发，因而与资金投入相关的投资风险就会阻碍新公司进人该行业o
4．转换成本。如果消费者从一个供货商转向另一个供货商的成本较高，那么无论是从时间、金钱方面还是从便利性方面考量，消费者改变购买意向的可能性都较低。 ．
5．对销售渠道的使用权。新进人者想通过已有渠道来销售其产品和服务可能会遇到困难，因为这些渠道已经被现有的竞争对手垄断。例如，超市会优先将货架提供给知名品牌，新进入者在货架上获得一席之地来摆放产品进行促销的机会就会大大减少。 ．
6．政府政策。政府可能会通过限制执照发放(例如，通讯和电视广播行业)和限制外资的方式来限制某些公司进入某行业。
7．现有产品的成本优势(与规模经济无关)。当现有公司对市场非常了解、拥有主要客户的信任、在基础设施方面投入了大量资金并且拥有专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场有利位置、获得政府补贴和经验曲线效应时，新进入者无论具有什么样的规模经济，都很难在市场中获得一席之地。 (二)供应商的议价能力
供应商，是指那些向行业提供产品或服务的企业、群体或个人，也包括劳动力和资本的供应商。供货商的威胁手段有两类：一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量。这些手段可以使下游行业利润下降。
许多因素会提高供应商在行业中的议价能力，从而降低公司在行业中的盈利性，这些因素包括：
1．市场中没有替代品，因而没有其他供货商。
2．该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高。
3．供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售，例如软件行业。因为行业中可供选择的供应商只有少数几家，购买商与供应商在价格、质量的条件上进行谈判时就没有什么选择余地。
4．供应商的产品对于客户的生产业务很重要。
5．企业的采购量占供应商产量的比例很低。
6．供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场。
(三)购买商的议价能力
购买商是指该行业的客户或客户群，包括该行业的客户和寻求低成本以提高其自身利润或获取更好货源的分销商，希望为其消费者获得更多好处的政府机构或其他非营利性组织，或希望以较低价格买人优质产品的个人消费者。购买商可能会要求降低产品价格，提高产品质量和获得更多的优质服务，其结果是使行业竞争更加激烈，导致行业利润下降。
从本质上来说，购买商的议价能力与供应商的议价能力是相反的。在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位：
1．购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例。
2．购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商。
3．转换其他供应商购买的成本较低。 ‘
4．购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种情况下，购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格。
5．购买商所购买的产品或服务容易被替代，在市场上充满供货商的竞争者。
6．购买商的采购人员具有高超的谈判技巧。
7．购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。
(四)替代产品的威胁
替代产品，是指可由其他企业生产的产品或提供的服务，它们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似，可满足消费者同样的需求。
购买商所面临的替代产品越多，其议价能力就越强。因此，替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性：设置价格上限(因为消费者可能轻易地转而购买可满足其相同需求的其他替代产品)、改变需求量和迫使企业投入更多资金并提高服务质量。
(五)同业竞争者的竞争强度
同业竞争者的竞争强度，是指行业现有竞争者之间的竞争程度。一个企业的行为可能会引来另一个竞争对手采取相应的行为。竞争亦会令企业看到其需要改善地位的机会，以增强自身的竞争力。竞争强度取决于下列因素：
1．竞争者的数量。市场中的竞争者越多，当中就必有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破本行业约定俗成的一致行动的限制，作出排斥其他企业的竞争行为。因此，竞争者之间越难进行有效的合作，则竞争强度就越高o
2．行业增长率。如果行业增长缓慢，而新进入者为了寻求发展，需要从其他竞争者那里争取市场份额，则竞争程度就会增强。此外，如果行业增长速度较为缓慢甚至停滞时，现有企业之间争夺既有市场份额的竞争就会变得激烈。
3．行业的固定成本。如果行业的固定成本较高，企业唯有寻求降低单位产品的固定成本或增加产量，结果将导致企业在价格上互相竞争。
4．产品的转换成本。如果产品缺乏差异性或具有标准化，购买商可轻易地转换供应商，则供应商之间就会相互竞争。
5．不确定性。当一个企业不确定同行业中另一个企业会如何经营时，便可能会通过制定更具竞争力的战略来应对这种不确定性，例如，自愿降低产品的价格和提高服务方面的要求等。
6．战略重要性。如果企业最重要的战略目标是获得成功，则企业可能会采取具有竞争力的行为来实现目标。
7．退出壁垒。使现有供应商难以退出某个行业的障碍会令同业的竞争激烈化。例如，机器设备或资产在市场中十分独特以致难以收回对该机器设备或资产的高额初始投资，．或人员的遣散成本过高。这样，即使该行业的投资回报率较低，企业也会仍然坚持竞争，从而令该行业的竞争强度加大。
总之，可以使用五力模型来识别影响企业的关键因素，从而确定可获得的机会和应考虑的威胁。在～个理想市场中，供应商及客户的议价能力低、无替代产品、进人壁垒高、竞争者之间的竞争程度弱，则很容易赚取利润。这种理想的状况可带来较高的行业盈利能力。但是，行业的高盈利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的盈利能力。企业应该综合考虑和评估行业盈利能力之后，才能评估企业的盈利能力。
四、五力模型的局限性
波特的五力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效的，但它也存在着局限性，具体包括：
1．该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快7得多。
2．该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。
3．该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。但这只是一种理想的方式。
4．该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。
5．该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。
责任编辑：张瑶
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