企业是一个系统，包括生产、包装、销售等多个环节，系统的产出值等于产出最小的那个环节，也就是企业的瓶颈。
在一个系统里面，产出值最小的那个环节就是瓶颈，投资必须投在瓶颈，投在别的地方都是浪费。但是企业在降低成本的时候往往无法识别瓶颈，把费用分摊到各个环节，把不该降的成本降掉，就会把企业搞死。所以企业要用系统观来代替局部观，逻辑观来代替经验观，产出观来代替成本观。
企业的浪费很大程度上在库存。很多企业的产品都压在库存了，投下去的钱都卡在库存中，不能形成现金流。所以对于很多企业来说，最大的问题就是如何解决库存。举个例子，业界有一句玩笑话，说福特的工厂就好像一个宰牛场，把一头牛牵进去，出来的是罐头。福特流水线的特点是卡在系统中的钱最少，没有任何库存，这使得企业内部的运作效率达到最高境界，但缺点就是没有个性化生产，所有的车子都是黑色的。而后来的丰田公司设计了丰田流水线。丰田生产方式的创始人去参观超市，超市里有各式各样的商品，柜台上一卖掉仓库就立即补上，但是你要买的各式各样的商品都能买到。于是他就改进了福特流水线，变成了一个可以生产各式各样商品的流水线。实际上是应用了看板管理。
根据权威消息显示，丰田公司在2008年超越昔日老大通用，登上了销售冠军的宝座，但是却出现了70年来的首次年度营业亏损，达4000亿日元。
其实丰田的问题也是出在了库存上，但他们的货不是压在自己的工厂里，而是压在了经销商那里了。
库存的问题怎么解决?我们看看中关村电脑城是怎么卖电脑的。企业在电脑城地下有一个仓库，楼上所有门店都是它的代理，他们要拿货都到仓库来拿，拿的货越多，返给的折扣也就越多，这样经销商就没有库存了，有了单子才下去拿货，虽然这样的折扣比较少，但是经销商的钱不会卡在系统中了，这就解决了库存的问题。
这实际上是运营模式的改变。但为什么在运营模式的改变上很多企业不敢轻易去尝试?是否运营模式上的改变带来的组织架构、业务流程等方面的改变让企业无法适应?其中的难点是什么?
为什么改变运营模式就这么难?就是因为工厂的模式还没有改变。拿服装企业来说，传统方式是，一年订四次货，订完货后工厂生产就有了订单，接下来大幅度地生产采购就行了。但改变模式后，经销商就会小批量地拿货，好卖的就拿，不好卖的就不拿，而且要的时候都是以最快的速度要货，那工厂就不乐意了，这样我还怎么生产呢?这样看起来单个工厂赚的钱少了，但却让整个企业或者整个供应链所产生的利润增加了数倍以上。
传统大批量生产需要转变为多品种小批量的生产方式，挑战了原有的生产方式。
[