加强总承包合同管理，提高履约能力
随着建筑市场竞争的加剧，承发包双方的地位不对等，业主将更多风险转嫁给施工企业。因此，增强合同意识，加强风险管理已成为项目总承包管理的一项重要法律保障。
实行项目合同交底，实施履约警示。近年来通过合同交底工作，使项目管理人员增强了合同意识，避免了履行合同中发生违约行为，提高了履约能力。对合同的履约过程进行监督（通过履约报表），当出现与合同有偏差或将要出现偏差时，及时向项目发出履约警示，说明其行为的风险程度及经济后果，或由于其不良的履约行为，致使后续工作被动的程度。通过及时采取纠正措施，减少了违约损失，提高了企业的履约能力。
以科技为支撑，加强工期管理，降低成本，提高效益。南宁会展二期钢结构屋架整体吊装施工中，项目经理部经科学论证，大胆采用目前国内尚不多见的四机抬吊工艺将整榀钢屋架（约85m）地面组装后利用汽车吊平移就位，仅40天完成吊装任务，在保证质量的同时比原方案节省工期30天，降低施工成本60万元。局制定了《项目工期管理办法》，明确了各级、各类人员的职责，定期进行考核。合同工期履约率与公司主要领导挂钩，工期列入项目管理目标考核，建立工期台帐和工期索赔签证。
加强质量与安全管理，实施责任追究制。质量管理主要通过运行ISO9001标准，实施质量管理。质量管理做好质量策划（包括创优策划）工作，力求做到“一次成优”，严格过程控制，注重技术创新，降低质量成本。安全管理推行职业安全健康管理体系，借鉴上海市的做法，全面推行现场安全体系达标认证。
强化过程监督和竣工考核，兑现项目承包责任
为规范项目管理行为，鉴定项目管理水平，确定项目成果，八局制定了《项目管理考核与评价办法》，推行项目月度考核，公司季度考核，局半年考核，定期对项目进行考核评价与总结，加强过程控制，以定量考核为主（工期、质量、安全、成本、回收款），定性考核为辅（三大体系、过程管理资料、）。对管理达不到要求或经济指标出现明显偏差的，提出警示，必要时撤换项目班子或项目经理，避免项目造成亏损“黑洞”。工程项目竣工后，进入兑现考评程序。经考评后符合兑现条件的，实施兑现，兑现分步实施。未完成《项目管理目标责任书》确定的利润目标，其差额从个人缴纳的风险抵押金中抵扣，风险抵押金不足抵扣的，从以后的薪酬等收入中扣除，直至抵扣到《项目管理目标责任书》确定的额度为止。
变革项目管理模式
2005年全局推广应用《中建八局工程项目管理系统》，构筑了“一个平台、两个层次”：《中建八局项目管理系统》网络平台，管理层与操作层，使原本相对独立的局本部、分散的各公司及各个项目部的工程管理，以及不同管理层次的项目管理，科学有效地、整合在一个项目管理平台上，缩短了管理链条，实现了扁平快的管理机制。以信息化为手段，变革项目管理模式，使企业资源管理得到了系统的集成化整合，提高了企业对接市场的快速反应能力，同时提升了总承包管理综合水平。
进一步推广总承包管理模式，增强企业核心竞争力的几点思考
总承包管理的实施也必然与传统的管理模式和观念发生冲突，因此会存在一系列各种各样的问题。
在以总承包项目为成本中心的法人层次管项目的基础上建立强有力的总包管理体系，形成总承包的组织管理优势。加强组织力度，成立两级项目管理委员会和总承包领导小组，公司成立以经理挂帅的工程总承包工作指导小组，强化决策层面的管理理念，统一思想实现项目效益最大化。
推广责任工程师制，培育适合总承包管理需要的复合型人才，构建企业发展的人力资源优势。推行责任工程师制不仅使项目管理体制立即向总承包职能转变，各职能部门实行总分包对口管理，“责任”明确，较好地满足了总包管理的需要；而且责任工程师能得到总包项目管理一线全面锻炼。
深化“两制管理”创造总承包管理利润增长点，构筑企业发展的成本优势。实施项目管理目标责任书和项目管理风险抵押承包，全面落实项目管理人员责任制，建立内部材料、物资采购模拟市场，建立健全法人层次与项目层次“两控成本”的运行机制，由法人层次提供合格供应商名录，项目经理部实行招标采购；项目实行限额领料，推行“细分成本、两控对比、随机调整、日清月结”，严格过程控制。项目经理责任制和项目成本核算制使全局的施工生产始终保持了高速增长的态势。
完善工程总承包功能建设，全面提升企业的管理优势。对市场资源的掌握和对分包商的管理是实施总承包的核心环节。必须从项目动作前期的咨询服务、设计和融资等功能入手，全力打造工程总承包能力。
立足施工总承包，向EPC前后延伸。立足施工总承包，向前后服务领域延伸，增加咨询服务功能，与工程总承包相互渗透相互融合，向全过程和全方位服务方向发展，对建筑业打造总承包管理能力是非常必要，并为承包商尽早参与项目提供了良机。这也是EPC工程总承包向前的延伸。
优化设计，提高总承包管理效益。随着建筑业项目管理模式的转变和工程总承包CM模式的推行，采用快速路径法的同时，从建设前期就参与工程实施中，为设计人员提供施工方面的建议并随后负责施工过程管理，因此承包商需自行完成大量的施工图设计和深化施工详图设计。如：康华医院项目按“边完善设计、边组织施工”工作流程进行，以地下室地基基础优化设计为例，总包单位根据土方开挖过程中发现的实际地质状况和以往类似土质的施工经验，进行优化施工图设计，与原方案相比，优化比例达68.3%，节约成本约400余万元。首都机场协助设计院进行优化和深化设计图1150多张，累计办理图纸洽商、变更等问题1200余个，解决重大问题设计问题500余个。这些实例，可以鲜明而深刻地告诉我们在设计、施工紧密融合与深度交叉的背后，实施总承包管理蕴藏着巨大的经济效益和社会价值， 所以增强企业的设计功能才有可能在工程总承包市场上具备更强的竞争力。
增强融资功能带动工程总承包发展。开展工程总承包业务，特别是承接BOT、BOOT项目，建筑企业必须具备很强的融资能力。为实施工程总承包项目管理创造条件，从运营资本的深层次提高建筑企业在一级市场的竞争力。
调整经营策略，缩短了建设周期，占领高端市场，形成企业发展的市场优势。将目前承接施工总承包为主的经营向前延伸到项目决策和设计阶段，为承接工程总承包和项目管理业务奠定基础，积极运作BOT和BOOT项目以融投资项目带动工程总承包发展。
在利益与风险并存，机遇与挑战同在，竞争与合作共存的今天，我们要用战略的眼光看待工程总承包，充分认识到建筑企业与国内外大型承包商的差距，研究和探索总承包管理基本理论和实践运用，提升企业核心竞争力。
责任编辑：xiaohan
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