成为立体的体系，而不仅仅是个单一的设计院
战略发展，首先要考虑企业的定位问题。在过去的规划中，我们希望建成国内规模最大的工程设计公司。通过这段时间的回顾整理和研讨，同时在行业内进行接触和了解，我们提出了更准确的战略定位，即支撑国家建设政策、引领行业发展、提供建设工程全过程技术服务的科技型工程集团公司。
这包括两个层面。一个是做好政府和行业的科技支撑，这部分的任务是非常重要的，也是我们一直在从事的，但是在过去的规划当中没有充分体现出来。我院是由建设部原有的四个院合并而成的，设计院是其中的主行业，华北市政院和城建院基本上是为政府服务的，而技术研究院是科研型的机构。这四个单位的合并注定要付出相当大的工作比重为政府和行业服务。近几年我们强调企业行为，其实还要有行业行为和公益行为，这也是中国院不同于其他设计院的最根本的方面。比如建筑历史研究所，对国家的贡献就不是狭义的保值增值，文化遗产保护的贡献是无法用数字去衡量的，何况他们的研究还涉及到一些明确国家主权方面的工作。最近，建设部汪光焘部长和黄卫副部长来我院调研时明确提出，政府非常关注我院为行业服务的部门的发展，如历史所、亚太院、标准院、规划院、住宅工程中心等，他们很大一部分工作就是在支撑行业的发展。因此，我们在新的远景定位中提出要做好对政府的支持。
我们毕竟是一个企业，如何把行业上对政府的支持和企业的需要结合起来，经过多年来的探索，我们基本找到了一条适合我院发展的，既有企业行为又能保证行业公益需求的互相支撑的道路。历史所是其中成功的典型，原本曾经非常困难，但现在人均创收已经走到我院前列。以后集团也应在这方面进一步挖掘潜力。
第二，作为国家级的设计院，全过程、科技型、智力型是我们的特点，我们将更关注于设计前期的可行性研究、策划工作。如果能做好策划工作，一方面能填补行业空白，另一方面也能够带动其后相关的咨询、设计、项目管理、后期服务等一系列工作，促进企业自身的发展。此外，中国院还从事过房地产开发，有融投资的经验，这是一般设计单位不具备的条件，充分利用这些经验将有助于我们建成科技型的工程公司。同时还要推动科技成果的转换。比如建筑节能的研究与应用，我们就正在探索之中。
汪部长来访时谈到，这种由不同领域的设计企业共同组成的集团是非常成功的。他提出，评价一个企业的好坏，不是看它在形式上是否改制，而看它通过不同模式改革以后的结果如何，是否做大做强，是否增加了行业影响力。我们在国有形式不变的情况下，发展得更好，说明这种模式是有生命力的。
对于国家级设计院而言，专业化是合适的
专业化改革是我院发展过程中一次非常重要的调整。建设部领导对于我们探索的决心给予了充分肯定。专业化改革后，我院在专业技术整理方面取得了优势，特别是在机电专业方面，专业化后的行业地位提高很快。 对于国家级设计院而言，专业化是合适的，有益于我们带动行业的科技进步，参与国家重要工程。改革过程中出现一些问题也是正常的，因为改革的配套工作没有跟上，没有进行细化，没有充分认识相应的问题。专业化的主要问题在于与市场对接点少，市场运作能力不够。综合所的优势在于市场对接好，责任明确，可以迅速占领市场，获得回报，但不能使优秀人才得到最合理的配置，长此以往会减弱集团的控制能力和技术管理，技术质量良莠齐，有可能对企业形象造成损害。
目前，我们提出对专业化改革的传承和跃升，在专业化的基础上进行调整，完善和细化。专业化遇到的困难集中在获取市场机会受到限制和管理层级多两个方面。而后者又使我们的服务在市场反馈方面产生负面影响，不被市场运行规律所接受。如果能够解决这三个问题，专业化就会获得很好的效果。这次调整形成了市场经营的多点对外和项目负责人即项目总监带领一个团队工作的简单层级模式。调整措施没有破坏专业化的架构，反而在行政管理上有所加强，新划分的设计研究室单元，也都是在专业院的控制下进行的。这样的设计研究室是分专业的工作室，不是综合所，随时都受到专业院的控制。通过将经济核算的权力从专业院院长下放到设计研究室减少了层级，调动了研究室主任的积极性。同时，由过去专业院院长控制项目改为项目经理控制项目，增加了他们建立个人品牌和声誉的压力。
责任编辑：xiaohan
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