策略四：加强员工沟通
在人力资源整合过程中，沟通将起到至关重要的战略性作用。整合中出现的许多误解和对抗，都是由沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，让员工清楚理解并购的动因、目的和作用，了解最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为，降低摩擦成本，增加企业并购成功的机会。
案例分析：思科——关注细节的SWAT小组+“贴心文件夹”
思科（Cisco）公司是并购活动中的积极分子，先后数次横向并购取得成功，进行过颇多反思后的最终心得是一个返朴归真的结论：沟通决定成败。在并购后思科会马上向被并购企业的员工发放一份贴心的文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。
策略五：文化整合修正精神层次的共同追求
人力之道，文化为本。人力资源部门在整合阶段都有它需要承担的角色。除了项目管理，组织结构和员工安置，领导层的评估和选拔，薪酬福利制度的调整以及与员工的沟通和交流之外，文化整合工作尤为重要。
从图2中可以看出，文化是一个多层次的东西，一个企业的文化，包罗在集体价值体系、信仰、行为规范、理想、迷信以及宗教礼仪之中。它们是激励人们产生效益和效果的源泉。处于球心的核心价值，其引力是无穷大的。文化差异是并购失败的主要原因。我们知道HP和compaq的并购案，最大的麻烦不是技术，不是产品，也不是市场，而是公司文化的融合。
案例分析：联想——谁说大象不能跳舞
郭士纳曾说，谁说大象不能跳舞，文化在其中起了举足轻重的作用。那么也唯有文化才能使联想和大象共舞。
联想在并购IBM的PC事业部后，双方的高层组成一个文化整合团队，讨论各自的成功中体现了哪些优秀的文化基因，如何将它们组合成更为强大的文化基础，并且分析这样的文化调整对双方的员工将带来何种挑战，以及如何帮助员工完成行为的转化。这种成熟的整合理念帮助联想更快地吸纳IBM的优秀管理模式，加快业务的整合。
联想第一阶段的整合，随着沃德的离去告一段落。文化兼容像一剂灵丹妙药，使联想并没有像许多企业那样，患上“消化不良、人才外流”症，而是从谨慎的形式合并逐步走到了机构和深层次的文化整合。如果说第一阶段的整合联想是在咀嚼，那么从第二阶段开始就到了消化吸收的阶段了。
戴尔前副总裁阿梅里奥的空降接任意味着戴尔狼性文化和IBM老爷文化将在国企色彩很强的联想发生冲撞。这三种文化撞击的结果萌生了新联想的核心价值：坦诚，尊重和妥协。
策略六：薪酬激励因“事”制宜，把握要害
在并购的人力资源整合过程中，规范考核和激励机制是难点之一。要进行成功的薪酬制度整合，尊重员工的意愿和需要尤为重要。薪酬激励制度整合项目的完成，保障了整个并购活动人力资源整合的平稳进行。
案例分析：联想——沟通+讨论使薪酬激励整合软着陆
薪酬激励体系是企业文化和价值观的体现。联想首先必须进行文化整合，但是文化整合的载体是员工，同种工作性质所存在的薪酬体系差异，必将影响新联想企业文化的融合。当融合期的温情开始消退，盈利重新成为重要的经营目标，而业绩成为最重要的考核指标。新联想的绩效考核基本上继承了原联想的考核制度，称为3P，Priority，Performance和Pay.而薪酬激励则借鉴了一些IBM的薪酬激励机制，形成了新的薪酬激励模型，如图3所示。此外，新联想还推行了员工持股计划和企业年金计划。企业年金计划是一大亮点。2006年7月5日联想宣布和实施企业年金计划，成为第一个在劳动和社会保障部进行备案的企业。
诚然，“薪甘情愿”不失为一种不错的选择。但光靠钱留人更是危险的。对员工来说，一个好的领导，一个好的工作氛围与工作条件乃至发展前景是留人的重要因素之一。而以多元化职业发展计划和其它激励机制（培训、学费报销等）使人才保留方法更加丰富，让“心甘情愿”成为可能。整合以来联想核心员工的低流失率无疑是令人鼓舞的，这是对这些措施的回报。
并购整合 首先是人的问题
并购之路，绝非坦途。但兼并、收购和联盟的呼声依然此起彼伏。有些成功了，有些却不尽然。
难能可贵之处在于这些“明知山有虎，偏向虎山行”的企业已经开始对现行的人力资源整合思路进行反思：人力资源管理在这些活动中应该扮演什么样的角色，发挥什么样的作用，如何推动企业合并的顺利进行？是否只有一完成收购就进行人力资源整合，方可最大程度创造价值？是否必须注重文化整合的顺利实现，才能保证整合的效率？联想、思科、阿里巴巴等在人力资源整合中的成功经验很有可能成为日后企业并购、整合的模板。
翰威特认为，企业并购整合，首先是人的问题，其次才是钱的问题。没有了人，靠什么来打仗？而人力之道，文化为本。在人力资源整合实践中，并购企业不仅仅要使用物质激励、高职位激励等整合手段，更应该重视文化的融合问题，以达到事半功倍的效果。考试大编辑整理
“海纳百川，有容乃大”，只有如此，这些怀抱梦想的企业才能最终成长为多文化背景的国际公司，在世界舞台上舞动奇迹。
责任编辑：张瑶
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