人力资源整合策略分析
我们说，协同效应一挖掘，就是一个宝藏。翰威特认为，人力资源整合工作是一项复杂的、充满变化的系统工程，需要并购企业有极强的操作能力，这就要求并购企业能够在实践中摸索出更好的对策，使并购真正成为推动企业价值提升的有效手段。
策略一：选择科学的整合模式和程序
在整个并购流程中，人力资源的整合举足轻重，人力资源的努力贯穿始终。人力资源整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，因此，在整合前需要选择科学的整合模式和程序加以控制。
在尽职调查阶段，主要着力于战略评估，人力资源负债和协同效应评估以及协助谈判，在准备整合阶段，则主要致力于建立项目办公室，制定100天计划和制定改进计划。
策略二：尽早开始，制定周密的整合计划，引入专业中介机构
要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。需要特别强调的是，并购方要聘请专业中介机构来研究目标企业的文化并与自己企业的相比较，进行事先规划，包括文化整合策略、沟通策略、关键人员的筛选等。
用联想掌门人柳传志的话说，这是一场收益和风险并存的豪赌。从整合之前财经媒体的“密集轰炸”到极尽小心的渐进整合，从如履薄冰的新联想成人礼，到联想用2007财年第一季度13%的业绩增长的成绩单证明之前“蛇吞象”的悲观论不过是杞人忧天。联想集团董事会主席杨元庆称，联想已经成功完成与IBM个人电脑事业部整合的过渡阶段，“这个并购可以被看作是一个成功的并购”。
无疑这与联想高层从一开始就如此有意识地把人力资源问题重点处理密切相关。2003年，IBM正式聘请美林证券为其在全球范围内搜索买家。2003年10月左右，美林将联想排到了目标收购者的第一位，开始安排双方面谈。
2003年底，联想开始进行详尽的尽职调查，并聘请麦肯锡为顾问。全面了解IBM的PC业务和整合的可能性。2004年春节后，聘请高盛作为财务顾问。此次交易的中介机构阵容空前。经过一个漫长的谈判过程，联想与IBM在谈判正式展开的阶段就建立了“联合领导小组”，由双方的最高层领导牵头，还包括投资银行及公关顾问。2004年12月8日，联想宣布收购IBM全球pc业务。2005年5月1日，完成全球业务交接。2006年3月，提前实现全球组织整合。
策略三：建立整合领导小组，委派合适的主管人员和保留关键人才
思科CEO钱伯斯曾说：“如果你希望从你的公司购买中获取5－10倍的回报，显然它不会来自今天已有的产品，你需要做的是，留住那些能够创造这种增长的人。”“与其说我们在并购企业，不如说我们是在并购人才。”如果并购造成企业员工的大量流失，那么我们所购买的企业无异于是一个空壳，失去了产生价值的源泉。
从图1人力资源管理5P模式（郑晓明著《人力资源管理导论》）中可以看出如何“留”住人才是相当重要的一环。公司只有保证员工的“心理契约”不被打破，才能让员工愿意留下并为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能够了解并满足他们的需求与愿望。心理契约的概念，是美国著名管理心理学家施恩（E. H. Schein） 提出的。心理契约是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。虽然这不是有形的契约，但却发挥着比有形契约更重要的作用。
案例分析：阿里巴巴——1+1＞2的人才并购收益
阿里巴巴处于快速发展阶段，公司急需大批的管理人员和基层员工的加盟，可以说阿里巴巴并购雅虎（中国）很大程度上是看中了雅虎的员工队伍。作为长期的竞争对手，双方都拥有大批经验丰富的优秀员工，顺利吸纳雅虎（中国）的优秀人才，对阿里巴巴绝对会产生1+1＞2的人才并购收益。
在阿里巴巴和雅虎（中国）的并购中一再强调“稳定压倒一切”、 “一个人都不能裁”。阿里巴巴成立了一个规模不是很大，但是由很专业或级别比较高的人组成的整合小组进入雅虎，在整合过程中发掘雅虎的优秀人才，并把他们放在合适的位置上。为了规避执行中的风险，阿里巴巴在人事和财务条线上调派了高层人员，同时马云亲自兼任雅虎（中国）总经理，但业务条线上以原来雅虎的人为主。而他们的留人四宝（愿景吸引高管；事业和待遇留住中层；不变薪酬福利安定员工；注资员工“感情银行”）及并购中透明、充分的沟通也启发我们：沟通是留人的生命线，要想留住人才还需在付出真诚的同时，针对不同层级员工的确切需求采取相应的措施。
责任编辑：张瑶
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