第五节 成本、效益和挑战
一、风险管理的成本与效益
许多内部控制措施是经营性措施，旨在降低发生损失或出现不利结果的可能性或频率，或者一旦发生损失或出现不利结果，使其影响减少。就风险控制措施而言，应认识到，风险不能完全避免，但是通过适当的措施，能够将其降低至可接受的水平。因风险降低产生的收益应能够证明控制措施的成本是合理的。
1.企业风险管理的效益
企业风险管理的价值命题的重点并非是否应当追求风险管理方面的投资，因为健全的风险管理是一项基本的"企业环境"。相反，企业风险管理的价值应建立在证明其益处超出了成本。为了实现这一目标，企业需要确定一个企业风险管理框架，并将对该框架的增量投入所获得的有形和无形的利益联系起来。追求增强企业风险管理能力的好处可能来自许多不同的组织来源。
(1)成本节约。由于来自各种监管机构的冲突或者重叠的监管要求形成了广泛的企业风险管理方法和框架。结果是这些要求分散了企业资源和管理层的注意力。增加项目组合中的内容和企业日常工作中的主动权以及相应的干扰对于项目经理而言是一个挑战。一个满足监管要求的普遍框架和方法应当在企业风险管理动机的范围之内，并可以由于多重独立的对策戚本降低而节省可观的费用。
(2)改进产品和服务的周期。产品或服务的出售和运输是所有组织的生命线。着力加强风险管理能力，能为第一线的管理人员提供与为特定方提供产品或服务有关的风险评估所需的信息。确保产品价格是一个基于信用风险的过程，包含来自整个企业的组合风险，可提供来自完全基于市场、信贷和经营风险分析的新增利益。把风险的戚本融入产品定价将会取得更好的风险调整后的业绩，因为来自特定方的真正盈利将变得透明。如果各部门能够更好地理解企业的风险，在量身订制产品来更好地满足客户需求时，就不会带来过多的风险。
(3)对于整体经济资本的更低要求。企业风险管理的重要好处之一就是改进了对于企业资本要求的估计。众所周知，更好地了解整个企业的风险能够清楚地知道支持某一特定风险承受能力所需的资本(如目标信用评级或偿付能力风险)。不过，重要的是要记住，资本不能代替良好的风险管理，一个企业必须积极主动地管理其风险状况，以确保损失小于其总市值。导致损失的市场管理、经营和治理问题是避免企业破产的唯一途径。支持经济资本框架的企业风险管理的主要好处是先进的风险评估能力和企业投资组合的多样化。这些利益可能会降低对于总的经济资本的要求。在风险调整后的资本回报率的框架中，这种好处将有助于降低分子中的资本费用和提高分子中的风险调整后利润，同时减少分母中的总股本，增加风险调整后的报酬。
(4)更好地在业务部门之间分配资本。企业风险管理的另一个好处是在业务部门之间更好地分配资本，从而建立一个"更为真实的"业绩衡量机制。风险调整后的业绩衡量办法正日益被用来比较盈利能力。随着风险管理能力的增强，企业能够更清楚地了解风险和利润的关系。随着透明度的提高，高管和董事会可以对混业经营、产品、未来投资以及资本分配作出更明智的决策。
(5)对融资成本的影响。评级机构在对公司治理和风险管理能力的评估过程中，会进行评级，监督企业财务健康情况以及信誉状况。企业风险管理能够提高对公司治理和风险管理的整体评价，信贷评级提升也有利于企业
的风险管理。
(6)有风险意识的经营文化和问责制。风险管理的结果、风险模糊不清的所有权、政治问题以及变化的一般惯性都使得帮助企业理解风险管理具有一定的挑战性。就对于企业风险管理好处的定义而言，文化的改变应当是最大的好处之一，有形的或无形的，都是可以实现的，其基础是组织改变了的文化需要引人领导者。上面讨论的很多好处都是基于向一个具有更高问责制的风险意识文化的成功转型。
(7)改进管理的重点。企业风险管理可以使一个公司的高管和董事会将重点放在重要的潜在问题上，而不是对意外风险作出反应。这些好处包括减少或尽量减少"救火"、危机管理或"清算管理"等一切使管理的注意力集中在过去而不是未来的情况。增加管理层的前瞻性将改善决策和形成更好的竞争姿态。
(8)增强信誉和透明度。增强信誉和透明度，通常可以提高股东、监管者、员工和客户对企业的信心。事实上，许多企业认为，企业风险管理带来的名誉方面的好处仅是更加值得投资。他们认为向投资者表现出强大的风险管理和良好的监督可以成为企业的一种竞争优势。一些组织认为，企业风险管理带来的透明度能够提高对结果的预测能力，减少突发事件，从而提高他们在客户中的声誉。
（9）改进利润质量。较小的利润波动可能会带来更好的市场声誉和股票价格的提升。通过降低客户、产品或者业务单元的风险集中度，更好地分配整个企业集团中的风险限制，能够降低利润的波动。成功的企业风险管理的重要结果是增强信誉和透明度、提高收入质量和股东价值。
2企业风险管理的成本
计算企业风险管理的有形成本远比证明它的有形收益更加容易。同时组织中不仅有无形收益，也有巨大的无形成本。无形成本和有形成本都影响着企业风险管理实施的进程，因为它们不仅检测了企业行政支持体系的水平，也检测了企业文化变革的水平。
（1）、基本框架。实施企业风险管理的有形成本包括授权费、维修费以及信息技术的实施和整合成本、雇有新人，改变模型和记录业务流程的成本。如果数据分布在整个企业中，量化和跟踪这些费用是具有挑战性的，但这些问题正在日益被企业资源规划（ERP）系统解决，从而使企业能够逐条跟踪项目并产生各种与费用有关的报告。如果一个企业选择在分散的基础上进行企业风险管理，数据汇总可能更具挑战性，但仍是可以实现的。通常大多数企业的投资决策中进行成本效益计算时都非常需要计算这些成本。
（2）、破坏和机会成本。破坏和机会成本是组织和广泛的无形成本，也是在克服组织惯性各管理变革方面最典型的努力。根据组织开始的阶段不同，分散和集中的组织所承担的无形成本也截然不同。对于风险管理相对集中的组织而言，风险管理已经实现了某种程度的整合。另外，分散的企业结构和企业文化会发现更具挑战性的企业风险管理路径。这些障碍在企业组织中可能是复杂的，由于合并，文化差异和传统的基本框架没有充分协调和合理化。不过，虽然分散的公司组织可能在某些时候很难实施企业风险管理，他们也能通过检查他们在整个企业中的风险而获益匪浅。
随着企业遇到内部管理变革的挑战，其外部的重点可能会丢失，他们可能承担错失良机所导致的成本。虽然难以量化，这些成本和内部破坏的程度是直接相关的。从事并购整合的公司往往都会经历一个类似的、更大程度的破坏，但所有推行企业风险管理的公司必须考虑到企业的实际情况和文化背景。
(3)政治资本。致力于实现企业风险管理可以被看做是-.个"大赌注"。支持该项目的高管和董事会成员需要站在自己的立场上进行鼓吹，并在某种程度上冒险投入他们的专业声誉。如果这项倡议失败了，赞助方和支持的董事会成员可能会失去信誉和影响力。此外，投资者、评级机构和监管机构都会丧失对管理层的信心。这些现实迫使高管和董事会成员仔细权衡政治资本(即专业的声誉和影响力)，然后才会愿意致力于企业风险管理计划。同样，管理人员和雇员也需评估他们对"最新的"领导倡议需要投入多少感情和专业方面的努力。
企业风险管理的长期生存能力需要时间和资源。如果企业风险管理被看做是最新的管理时尚，管理人员和雇员可能仅仅是"走过场而不会全心投入。另外，如果高层领导说服员工，企业风险管理是一个真正必要的变革，他们就更有可能投入和支持这一倡议。这一点很重要，因为员工对于企业风险管理计划的看法是成功的关键指标，并影响该计划的长期生存能力。正如上面所讨论的，企业风险管理的文化要素具有很大的潜在好处。坚定不移地领导和来自企业上层的支持对于实现企业风险管理的文化转移具有重要的作用。
二、实施风险管理所面临的障碍和挑战
(一)实施风险管理的障碍
虽然企业风险管理有很多重要益处，但是仍然存在局限性。由于人为判断决策本身的局限性，应对风险的决策以及建立控制都需要考虑相对成本和效益。可能出现人为自身的失败，如简单失误或错误所造成的故障随时可能发生，两个或两个以上的人串通可以规避控制，并且管理层有能力凌驾于企业风险管理决策之上。这些局限性使得董事会和管理层不可能绝对保证实现企业的目标。
企业风险管理要求对风险的看法和管理方式发生转变。因此，为主要的企业变革带来了挑战。此外，建议一个正确的组织模型本身也是一项艰巨的任务。
阻碍实施风险管理的例子或事项有:
(1)企业风险管理的目标有时和企业目标并不一致，在这种情况下，就会产生集体或个人之间的摩擦。
(2)高管的承诺并不充分。企业风险管理的实施需要来自高级管理层的全力支持。建立一种适当的企业风险管理模式并适应公司的目标是至关重要的。不足或不恰当的模式将不会带来期望的商业利益，甚至会影响整个计划。
(3)统计分析的决策支持、工具和系统不太充分。在一个整体风险管理环境中，实施企业风险管理的最终产品要求有效的统计和分析工具来支持，以便进行明智的决策。如果没有这些工具，就可能无法得到最优决策。
(4)文化有时是不匹配的。企业风险管理面临改变管理的所有挑战。
如果这个文化变革没有得到很好的管理，这可能就是一个整体实施的问题。
(二)实施风险管理的关键挑战世界上大多数组织实施风险管理的关键挑战包括董事会/首席执行官的支持、责任和问责制、风险计量、与企业战略的关联、同良好公司治理的联系以及增加企业价值的挑战、企业风险管理意识、如何获取管理层认同、在控制方面的自我评价、风险报告、与技术的关联。
1.董事会支持
有时很难获得董事会和高管的支持。大多数组织认为管理层有必要表明风险管理的有形收益和获得关键的利益相关者支持。董事会必须将风险管理看做是降低或规避成本的途径，而非增加成本。
2.责任和问责制
管理层应当考虑整合鉴证活动和风险管理以及合规活动的必要性来实施风险管理。这一过程也包括其他职能。此外，首席风险宫的存在是非常重要的，因为他/她可以协助管理层监督企业的整体风险，并及时向董事会报告。
3.风险计量
企业中的风险计量对利益相关者的影响是重要的，因为企业中的具体部门需要估计特定事件发生的概率及其后果。此外，从定性到定量估计的计量方法的转变在企业的风险计量及其影响中非常关键。
4.与企业战略的关系
独立的风险管理是行不通的，它应与企业战略相结合。有时企业的战略目标是正确的，但没有和经营能力联系起来。事实上，风险管理是自信地接受正确的风险并进行管理进而取得成功的一种途径。
5.增加企业价值的挑战
管理层应当看到建立将战略风险管理和价值创造/竞争优势相联系的流程的必要性。这一结果不一定必须是财务上表现出来的，但是必须得到认同。
6.风险管理意识
为了提高企业中的风险管理意识，管理应该看到沟通和报告一致的必要性，并运用风险管理方法。应以系统的方式选行风险管理。
公司战略与风险管理
7.管理层认同
经营/管理层的认同有利于接受责任和积极参与，并因此减少变革的阻力。此外，企业在进行风险管理的过程中，应当通过使用分析技术识别、评估、管理风险，并在适当情况下与利益相关者沟通来记录企业的风险。
8.与控制自我评价的联系
管理层应该看到，有必要自上而万地整合和比较战略风险管理流程，来完成自下而上的控制/自我评估。他们应确定如何有效地管理和执行这些控制。他们必须确定这些流程是否支持或损害了企业的风险管理能力。
9.风险报告
在风险管理过程中，有必要设计适当的报告，以协助管理并作出适当考虑风险管理原则的决策。其中一个关键性的挑战是在这个领域获得适当的工具，协助识别和报告风险，以确保数据能够易于用作管理信息。
10.信息技术一些管理层忽视了信息技术在风险管理中所起的作用和重要性。
责任编辑：张瑶
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