营销计划包括以下阶段：
1．市场分析。这一阶段包括建立审计流程(以评估宏观和微观市场环境)、进行细分市场分析和制定客户、竞争者和发展战略。不清晰地了解上述问题，就难以设定目标和制定战略。
2．设定目标。一旦了解了市场分析中产生的问题，就可以设定目标了。目标应当与企业的整体使命和企业目标相一致，并且目标必须符合实际情况。
3．制定战略。一旦设定了一致的目标，就可以开始制定战略了。在本阶段中，将对各种战略选择进行评价，以便确定实现以下目的的最佳方式：避开企业的弱点；提高市场吸引力；与企业资源相匹配；提高盈利能力。
4．实施。这通常是营销计划流程中最难的部分。要实现有效实施，需要不同企业、人员和部门之间相互协作。企业的结构和文化应当支持这种协作，提供良好的沟通，并便于获取信息及适当资源。事实上，企业内出现的许多问题、冲突和折衷方法都是实现有效实施的障碍。
5．评估和控制。本流程的最终阶段是建立一个有效的监控系统来测评绩效。
制定营销计划的范本见表5—1：
表5—l 制定营销计划的范本

(五)控制活动
在实施了营销战略之后，有必要进行控制和绩效测评来支持计划目的。可将营销控制流程拆分为4个阶段：1．制定目标和战略；2．制定标准；3．绩效评估；4．纠正行动。典型的可量化的绩效指标可能是市场份额，运营目标也可能与营销绩效有关，比如通过拥有合适的产品，通过将实际情况与预算情况相比较来评估绩效。
三、在战略实施中的研究与开发计划
研究与开发被定义为组织层面的企业创新。研究可以是纯研究、应用型研究或开发型研究，其目的在于改良产品或改良流程。纯研究是取得新的科学技术知识或了解的初始研究，其没有明显的商业用途或实际目的。应用型研究是指具有明显的商业用途或实际目的的研究。开发是指在开始商业生产运作之前利用现有的科学技术知识来生产新产品或系统。引入新的做事方法可以是“拉动需求”的，就是说创新应满足市场需求；或者是“技术推动的”，即创新来自发明的应用。在许多企业中，都有一群营销人员，其责任包括创造新的业务构思和业务技术。对于经适当计划并与营销紧密相关的企业战略，研发部门应予以支持。
(一)研发的类型
研发有两种类型．，产品研究和流程研究。
1．产品研究—新产品开发。必须谨慎控制新产品开发过程。新产品是竞争优势的主要来源，但新产品上市也可能花费大量的资金。为确保企业的资源都集中应用在成功几率较高的项目上，进行项目筛选是非常必要的。
2．流程研究。流程研究关注于生产产品或提供服务的流程，旨在建立有效的流程来节约资金和时间，从而提高生产率。流程研究对提高质量管理也至关重要。
(二)研发的战略作用
除了研发显著的费用和不确定性之外，还可以通过参考前文中讨论的战略模型来了解其战略重要性：
波特的基本战略。产品创新是产品差异化的来源。流程创新使企业能够采用差异化战略或成本领先战略。
波特的价值链。研发被纳入技术开发的支持性活动。通过提供低成本的产品或改良的差异化产品可以强化价值链。
安索夫矩阵。研发支持四个战略象限。可以通过产品求精来实现市场渗透战略和市场开发战略。产品开发和产品多元化需要更显著的产品创新。
行业和产品的生命周期。产品研发会加速现有产品的衰退，因而需要研发来为企业提供替代产品。
（三）研发技术
研发战略并不能独立于企业的其他部分单独进行。业务战略会关注企业想要拥有的广泛产品以及企业想要参与竞争的广泛市场。这种战略会受到企业的竞争力战略的支持，并集中关注企业成功实施业务战略所需的技术。
研发人员是战略实施中不和或缺的部分。研发雇员和管理者所执行的任务包括：转化复杂技术、使流程与当地的原材料相适应、使流程与当地的市场相适应、根据特殊的品味和规范来改进产品。诸如产品开发、市场渗透或市场差异化等战略的实施需要成功地开发新产品，或者极大地改良旧产品。然而，管理层对研发的支持程度通常受到资源可利用性的制约。
研发战略要求管理层制定鼓励创新性构思的政策。这包括若干方面：
1.必须给予创新财务支持，并可以通过为研发的市场研究投入资金以及为新构思投入风险资金来实现。
2.必须使员工有机会在一个能够产生创新构思的环境中工作，这需要适当的管理风格和组织结构。
3．管理层能积极地鼓励员工和客户提出新构思。下级员工参与到开发决策中来能够鼓励他们更多地参与开发项目并为项目的成功付出努力。
4．组建开发小组并由企业负责项目小组工作。
5．在适当情况下，企业的招聘政策应集中于招聘具有必备创新技能的员工。应对员工进行培训并使其与时俱进。
6．由特定的管理者负责从环境中或从企业的内部沟通中获取与创新构思有关的信息。
7．战略计划应有助于创新目标的达成；对成功实现目标的员工应给予奖励。
然而，对于是获取外部企业的研发技术还是在企业内部开发研发技术，许多企业都左右不定。以下指南有助于企业作出决策：
1．如果技术进步速度缓慢、市场增长率适中，并且新的市场进入者有很大的进入障碍，则企业内部研发是最佳选择。原因在于研发(如果成功)能够为企业带来可以利用的、暂时性的产品或流程垄断。
2．如果技术变化速度较快而市场增长缓慢，则花费大量精力进行研发会给企业带来较大风险；原因在于这可能使企业开发出一种完全过时的、没有任何市场的技术。
3．如果技术变化速度缓慢但市场增长迅速，则通常没有足够的时间进行企业内部的研发。在这种情况下，最佳方法是从外部企业取得独家或非独家的研发技术。
4．如果技术进步和市场增长都很迅速，则应从业内的资深企业取得研发技术。
战略实施至少存在三种主要的研发方法。第一种战略是成为向市场推出新技术产品的企业；这是一个富有魅力的、令人兴奋的战略但同时也是一个危险的战略。第二种方法是成为成功产品的创新模仿者，从而使启动风险和成本最小化。这种方法必须有先驱企业开发第一代新产品并证明存在该产品的市场，然后落后的企业开发类似的产品。这种战略要求企业拥有优秀的研发人员和优秀的营销部门。第三种战略是通过大量生产与新引入的产品相类似、但价格相对低廉的产品来成为低成本生产者。由于产品已经被客户所接受，因此价格对作出购买决定而言越来越重要。规模营销替代人员销售成为主要的销售战略。这种研发战略要求企业对工厂和设备进行不断投资，但与前两种战略相比其所需的研发费用较低。
(四)研发政策
影响消费者的技术进步以及工业产品和服务缩短了产品的生命周期。几乎每个行业的企业都依赖于新产品和新服务的开发来获得盈利和增长。调查显示最成功的企业所采用的研发战略能够将外部机会与内部优势紧密相连，并且研发战略与目标紧密相关。制定得当的研发政策能使市场机遇与内部能力相匹配，并为所有构思进行初步筛选。研发政策有助于战略实施，其包括以下方面：(1)强化产品或流程改良；(2)强化应用型研究的基础；(3)成为研发领导者或跟随者；(4)开发机器人技术或手动流程；(5)对研发投入高额、适中或低额资金；(6)在企业内部进行研发或者将研发外包；(7)利用大学研究者或私营企业的研究。
在实施不同类型的基本业务战略时，研发部门与其他职能部门之间应进行有效沟通和协作。制定清晰的政策并确定明确的目标能够使营销、财务／会计、研发以及信息系统部门之间的冲突最小化。
四、在战略实施中的生产或运营计划
运营管理与企业内流程的设计、实施和控制相关，将投入(材料、人工、其他资源、信息和客户)转化为产出(产品和服务)。运营职能被视作以下三种传统核心职能之一：
第一，运营。运营职能负责通过为客户生产产品和提供服务来满足客户的订单和要求。
第二，营销。．营销职能负责识别客户的需求、与潜在客户进行沟通使其购买企业产品。
第三，产品和服务开发。产品和服务开发职能负责设计新产品和新服务，从而提高企业的盈利能力。
(一)运营流程及计划
所有运营流程都涉及到转化过程，但是转化过程在四个方面或范畴上有所不同，它们分别是容量、种类、需求变动以及可见性。上述每个因素都会影响企业运营的企业方式和管理方式。
1．容量。运营流程在所处理的投入量上和产出量上有所不同。
其含义是：较高的投入或产出量能使运营流程成为资本密集型流程。在这种流程中，工作专门化并具有完备的系统指导工作的完成。单位成本应当较低。较低的投入或产出量意味着每名员工都要执行一项以上的任务，这样专业化无法实现。在这种流程中，系统化程度较低并且与高产量情况相比单位产出成本较高。
2．种类。这是指企业提供的产品或服务的范围，或者企业对这些产品或服务投入的范围。
其含义是：如果种类繁多，则企业需要具有灵活性并能够适应个别客户的需求。因而企业的工作会变得较为复杂，并且单位成本较高。如果种类有限，则企业应对运营流程进行明确限定；这种运营流程具有标准化、常规的运营程序及较低的单位成本。
3．需求变动。在某些企业中，需求在一年中因季节而异(如旅游业或玩具业)或者在一天中因时间而异(例如，公共交通的使用量)。需求变动可能是可预测的也可能是无法预测的。
其含义是：当需求变动较大时，运营会产生产能利用率的问题。运营流程应尽量预测需求变动并相应调整产量。例如，旺季的时候旅游业聘用兼职员工。而在旅游淡季，企业的设备和员工都处于未被充分利用的状态，因而单位成本很可能比较高。当需求稳定时，运营流程更可能实现较高的产能利用率，并且成本会相应较低。
4．可见性。可见性是指运营流程为客户所见的程度。许多服务都对客户高度可见。运营流程的高可见性需要员工具备良好的沟通技巧和人际关系技巧。与可见性低的运营流程相比，这种运营流程需要更多的员工；因而，运营费用较高。
其含义是：当可见性高时，客户的感性认识会在很大程度上影响他们对运营流程的满意度。如果客户需要等待，就有可能会产生不满，这时员工需要具备很高的人际沟通技巧。具有可见性的运营流程的单位成本可能比较高。当可见性较低时，生产和销售之间可以存在时间间隔，从而允许运营流程充分发挥作用。在可见性较低的运营流程中，联系客户的技巧并不重要，但是单位成本应当较低。
运营计划包括以下几个阶段：确定运营目标；将业务战略或营销战略转化为运营战略，这就是工作得以具体完成的方式；通过与竞争者的绩效相比较来评估企业当前的运营绩效；以缺口分析为基础来制定战略；执行战略，并通过对环境变化作出反应来不断地检查、改善和改良战略。
(二)生产计划
生产或运营能力、局限性和政策能够极大促进或阻碍目标的实现。生产流程通常构成了企业总资产中的大部分资产。战略实施流程中的大部分都发生在生产现场。以下几个方面的生产决策对战略实施的成败具有重大影响：工厂规模、工厂地点：产品设计、设备的选择、工具的类型、库存规模、库存控制、质量控制、成本控制、标准的使用、工作专业化、员工培训、设备与资源利用、运输与包装以及技术创新。
在研究工厂地点和生产设备之前所必须考虑的因素包括主要资源的可利用性、该地区的当前平均工资水平、与收发货物相关的交通费用、主要市场的地点、该地区所在国家的政治风险以及可用的培训过的员工。对于高技术企业而言，由于经常需要改变主要产品，因此生产成本与生产灵活性同等重要。某些行业(比如生物技术和整形外科等)所依赖的生产体系必须具有足够的灵活性，从而使其能够进行频繁的产品变更和新产品的快速引入。
(三)产能计划
产能计划是指确定企业所需的生产能力以满足其产品不断变化的需求的过程。对产能计划而言，“产能”是指企业在指定时间内能够完成的最大工作量。
企业产能与客户需求之间的差异导致效率低下，如资源未得到充分利用或者客户需求未得到完全满足。产能计划的目标就是使这种差异最小化。对企业产能的需求因产量的变化而变化，比如增加或降低现有产品的产量或生产新产品。企业可以通过以下方式来提高产能：引进新技术、设备和材料；增加员工或机器的数量；以及增加轮班的次数或收购其他生产设备。
产能计划的类型包括领先策略、滞后策略和匹配策略。
领先策略是指根据对需求增长的预期增加产能。领先策略是一种进攻性策略，其目标是将客户从企业的竞争者手中吸引过来。这种策略的潜在劣势在于其通常会产生过量存货；过量的存货导致成本又高昂又浪费。
滞后策略是指仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能。该策略是一种相对保守的策略，它能降低浪费的风险但也可能导致潜在客户流失。
匹配策略是指少量地增加产能来应对市场需求的变化。这是一种比较稳健的策略。
一般来说，共有三种平衡产能与需求的方法：
1．资源订单式生产：当需求不具独立性时，企业仅购买所需材料并在需要时才开始生产所需的产品或提供所需的服务。例如，建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资源。
2．订单生产式生产：在采用某些运营流程的情况下，企业可能对未来需求的上涨非常有信心，从而持有为满足未来订单所需的一种或多种资源的存货。例如，企业会配备适当的劳动力和设备，但企业会在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务。
3．库存生产式生产：许多企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务。这种情况在制造型企业非常常见。
(四)及时生产系统(JIT)
及时生产方法经受了时间的考验。最初的及时生产方法是指生产的产品能够精准地满足客户在时间、质量和数量上的需求，．而无论客户是产品的最终用户还是处于生产线上的其他流程。采用JIT时，配送到生产现场的部件和材料正如生产所需，企业不会为防止发生配送延迟的情况而储备材料和部件。例如，一家汽车制造工厂收到的轮胎的数量和类型正好满足一天的生产需求，并且供应商将在非常短的时间内将所需的轮胎配送给生产线上正确的进料台。
1．JIT理论的关键要素。JIT理论中的关键要素包括：
(1)不断改进。不断改进的目标是尽快满足需求并提供最佳的质量而又避免造成浪费。这一要素追求简单性。简单的系统便于理解、便于管理而且不容易出错。此外，这一要素是一个以产品为导向的设计，其在材料和部件的移动上花费的时间较少。
(2)消除浪费。“浪费”。是指通常意义上的浪费，包括时间、资源以及材料的浪费。浪费共有七种类型：①生产过剩的浪费；②等待的浪费；③搬运的浪费；④加工的浪费；⑤库存的浪费；⑥动作的浪费；⑦不良产品的浪费。 (3)良好的工作场所整理。工作场所整洁有条理。
(4)缩短生产准备时间。增强灵活性并使小批量生产成为可能。
(5)企业中所有员工的参与。JIT是一个文化问题。要想成功应用JIT，其理念应被企业中所有员工接受。
2．JIT的优点和缺点。
JIT的优点：
(1)库存量低。这意味着减少了仓储空间，从而节约了租赁和保险费用。
(2)由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营成本。
(3)降低了存货变质、陈旧或过时的可能性。
(4)避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现。
(5)由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间。
JIT的缺点：
(1)由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小。
(2)生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误。
(3)由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单。然而，JIT仍是一种能够对生产作出及时响应的方法。
JIT理念可用于服务型企业以及制造型企业。制造型企业采用JIT旨在降低库存；而服务型企业采用JIT旨在消除客户排队的现象。客户排队是非常浪费的，其主要原因有两个：一是排队需要为客户提供等待的空间，而这个空间并不会增加价值；二是排队降低了客户对服务质量的感受。
对服务型企业应用JIT要求企业消除任务的专业化，更为灵活地运用劳动力并能够将劳动力从一类工作转移到另一类工作，以此来适应需求和工作流程的要求。

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责任编辑：张瑶