我们根据银监会《商业银行内部控制评价试行办法》的要求，不断完善和深化内部控制质量与效率的考评工作，较好的防范了业务操作风险，进一步强化了风险管理长效机制，有力地保障了经营安全。
    一、制定考评办法，改善内控环境。
    为加强对基础行处的内部控制与监督，创内部管理“四零”目标(即个人零违章，网点零差错，支行零违规，全行零案件)，我们抓住内控关键点，完善内控管理体系，依据工总行《中国工商银行内部控制规定》的内容，按照“综合管理、系统评价、量化考核、绩效挂钩”的原则，制定了《荆州分行内部控制考核管理办法》，实行“专业管理、综合考核”的管理模式：即会计出纳、安全保卫、办公室、人力资源、纪检监察、事后监督、内控合规、计划财务、信贷管理、技术保障、资金营运以及银行卡业务等部门，根据本专业的内控管理要求，确定风险防范重点，按照内控检查结果和各行处内控管理的执行情况，按季进行百分制考评；内控办公室(内审部)按各专业的分值权重，综合出最终得分。这种以内部控制的管理状态、风险掌握状态为内容的量化方法，全方位考核各支行和直属部处的内控风险与内控管理情况，进一步健全了内控管理考核工作机制，持续优化了内控管理环境。
    二、量化考评内容，规范考评程序。
    为促使内控考评工作规范化，充分体现实事求是、客观公正的原则，依据内控综合评价体系，我们制定了《中国工商银行荆州分行内部控制综合考评实施细则》，考评细则覆盖了全行所有专业的风险点和业务流程的各个环节。内控考评细则的主要内容：
    (一)会计结算部门重点考核：业务操作管理，监督资料管理，会计要素管理，特殊业务，银行卡业务，电子银行业务，专业监督检查履职管理。
    (二)保卫部门重点考核：安全责任制管理，领导责任制的落实，金库管理，守押管理，枪支弹药管理，营业网点安全管理以及安全设施管理。
    (三)综合办公室重点考核：行政印章重要物品管理，公文管理，行务信息管理，信访工作，机要保密，档案管理。
    (四)人事部门重点考核：人力资源配置管理，干部选拔任用管理，干部和重要部门、岗位人员离岗、轮岗和换岗制度管理，权限卡管理，绩效工资考核分配管理，岗位责任考核管理、专业检查制度执行情况，内 (外)审检查发现问题整改落实情况、内控评价工作完成情况。
    (五)纪检监察部门重点考核：党风廉政建设，信访工作，案件管理与案件防范工作责任制管理，执法监察和纠正行业不正之风工作管理。
    (六)事后监督部门重点考核：监督核算质量管理，银企对帐管理，核算质量监督和检查。     (七)内控合规部门重点考核：内控制度建设与内控体系建设管理，内控风险管理，内控基础管理等，重点考核各项检查发现问题的整改和处罚落实情况。
    (八)计财部门重点考核：财务规章制度及其执行管理，效益风险管理，财务报表信息管理，财务核算合规管理，授权管理，非信贷风险资产管理，信贷计划管理。
    (九)信贷管理部门重点考核：五级分类管理，资产质量管理、信用评级管理，统一授信管理，贷前调查管理，贷后管理，贷款担保管理，银行承兑汇票管理，信贷档案管理。
    (十)技术保障部门重点考核：网络外联安全管理，涉密管理，计算机病毒防范与运行安全管理。
    (十一)资金营运部门重点考核：资金业务管理，资金风险评估管理，票据业务管理，债券业务管理，现金业务管理。
    (十二)信用卡业务重点考核：信用卡办理，领卡管理，发卡管理，已打未发卡管理，作废卡管理，密码信封管理，透支管理，挂失业务管理。
    在上述专业重点考评内容的基础上，还对以下情况，从严考评或作扣分处理。一是省、市分行内控综合检查，发现在内部控制、市场风险、操作风险、安全保卫、案件防范等方面有严重问题的；二是省分行各类专业检查和内控检查，被点名通报批评的行处；三是各行处自查发现内部控制、安全防范、业务操作管理等方面的突出问题，有重大安全问题或隐患而隐瞒不报的；应查出而未查出较严重问题被上级行检查发现的；四级对上级行检查发现较严重的问题，因主观因素整改不到位、不彻底或影响本行业务发展的问题，对检查发现的问题整改不力，同样问题屡查屡犯的；五是发生重大案件、安全事故，造成直接或者间接经济损失的；六是省、市分行年度内部控制综合评价在三级以下的。
    三、定期综合评价，完善激励机制
    根据内控综合检查发现的各类问题以及各行处内控管理情况，进行分类整理和综合分析，制定对重点部位和薄弱环节的防控措施。对违章违纪较严重问题进行经济处罚或建议行政处理，对一般性问题进行通报批评。各专业管理部门每个季度侧重内控管理的风险点或薄弱环节，按内控管理考评细则和专业管理要求，实施百分制考评打分。一方面将评价结果纳入基层行处行长(总经理)责任目标考核内容，与绩效工资考核比例挂钩。另一方面根据每季内控检查情况，对各行处进行风险分析和内控综合评价，对季度内控考评前三名的行处进行通报表扬，鼓励先选；对内控管理综合评价的后三名行处进行通报批评，鞭策后进。通过定期开展内控综合考评，促进了全行内控管理水平的提升，增强了全行员工的依法合规经营意识。
    四、强化风险控制，注重考评实效。
    通过近两年的内控考评管理工作实践，全行上下内控风险管理意识得到进一步加强，全员的内控管理水平和风险防范意识得到进一步提高，内控合规管理和按章操作已成为全行员工的一种自觉行为，“全行内控、全员内控”的风险管理理念和内控文化氛围正在逐步形成。通过近两年的内控综合考评工作，我们的体会是：
    一是开展内控考评，促使全行干部员工提高了对内部控制职能作用的认识。通过内控考评，促使基层行树立了“内控先行”理念，各级行领导对内控管理工作重要性有了更深的认识，一线员工正确处理内部控制与业务发展的关系，各项业务按章操作，各行一把手坚持一手抓业务发展，一手抓风险防范，为业务经营持续、高效、稳健发展提供了保障。
    二是开展内控考评，以点带面，促使全行加强内控管理，推动了全行内控文化建设。通过开展内控综合考评，一方面弘扬正气，树立在内控管理、风险控制等方面做得好的先进典型，以点带面提升内控工作水平。另一方面鞭策后进，及时总结经验教训促进管理，推动全行内控工作上台阶。某支行内控综合考评曾经徘徊在全市后三位，员工对各种内控检查厌烦和反感，内控风险意识比较淡薄，多次收到风险提示和限期整改。该行领导为彻底改变这种状况，他们从加强员工教育入手，广泛开展“守规章、比规范”活动，大力营造“办事按制度、操作依规程、岗位相制约、过程有监控、违规有处罚、创先有奖励”的良好内控氛围，增强了员工风险防范意识，提升了全行内控管理水平。
    三是开展内控考评，进一步完善了风险管理长效机制。内控管理不再是单一的检查，而是由专业型检查向综合化管理和内控综合考核推进，在内控检查内容上，覆盖了全行各个业务流程和管理环节。从前台业务操作，到后台业务管理；从一般员工操作行为，到管理人员内部控制管理与监督。
    四是实施内控考评，推动了内控管理工作规范化。内控考核按季由内控办公室(内审部)组织实施，分专业进行考核，考评结果与全中绩效工资挂钩，切实与员工的经济利益相联系，把防范风险和内控管理逐步钝化成全行员工的自觉行动，从而有效防范和化解了业务操作风险。
    五是实施内控考评，推进了内控管理工作制度化。其一是通过内控考评，及时发现了现行制度中的“瑕疵”和“盲点”，加快了对规章制度的修订和整合，较好地实现了信息电子化条件下新流程、新业务、新产品与制度的“无缝”对接。其二是通过对检查发现问题的整改与反思，理性地将个案教训归纳升华为相关的内控制度，堵塞了操作和管理方面的“漏洞”。其三是通过定期内控考评，实现了对各类风险的实时评价和全面监测，促进了内控信息交流的制度化。
六是开展内控考评，促进了检查整改和责任追究。首先对检查中发现的各类内控管理问题，对照《中国工商银行稽核处罚暂行规定》、《中国工商银行解除违规违纪员工劳动合同的规定》、《中国工商银行关于对违反规章制度人员处理的暂行规定》和《中国工商银行关于加强基层机构负责人管理的若干规定》以及本行制定的有关处罚办法，对能够现场整改的问题现场纠正，对一时难以整改的问题定措施、专人落实整改，对违章违规的主要责任人进行处罚。近两年共检查发现各类问题669例，整改率达95％以上。针对重点和难点问题召开整改听证会10多次，研究解决内控管理方面的问题375例。两年中共处理问题责任人 242人次，保障了全行的安全经营和发展目标的顺利实现。其次实行内控问责制。对季度内控综合检查发现的问题和连续两次排名后三名的支行分管行领导，进行内控责任问责，先后对5名支行副行级干部或分管内控的行长进行责任追究。对检查发现的问题，屡查屡犯或整改不彻底的问题限期整改，从而强化了对重点人员、重点业务和重要环节的监控力度。

责任编辑：虫虫