| 方法 | 概述 | 实施步骤 | 优点 | 缺点 | 适用企业 |
| 排列法 | 根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列 | 选择评价岗位； 根据工作说明书进行评价、排序 | 方法简单方便，易理解、操作； 能够节约成本； 能够有 较高满意度 | 评价标准太宽泛，很难避免主观因素的影响； 要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉； 只能排列个岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间的价值差距 | 适合于规模较小、生产单一、岗位设置较少的企业 |
| 分类法 | 将各种岗位与事先设定的一个代表性岗位进行比较来确定岗位的相对价值。 | 进行岗位分析并做出分类； 确定岗位分类的数目； 对各岗位类别的各个级别进行定义 | 方法简单方便，易理解、操作； 能避免出现明显的判断错误 | 不能清晰地界定等级； 岗位之间的比较存在主观性，准确度较差； 成本较高 | 适用于各岗位的差别很明显的企业或公共部门和大企业的管理岗位 |
| 因素比较法 | 确定代表性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将一般性岗位与之相比较来确定一般性岗位的薪酬标准。 | 选择普遍存在、工作内容稳定的代表性岗位； 确定报酬要素； 确定各代表性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资； 将各一般性岗位在每个薪酬要素上分别同代表性岗位比较，确定其在各报酬要素上应得的报酬加总（汇总） | 要素的确定富有弹性，适用范围广； 比较简单易行 | 对要素的判断常常带有主观性，使评价的结果受到影响；需要经常作薪酬调查，成本相对较高 | 适合于能随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业 |
| 评分法 | 选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评价 | 确定关键影响要素；选择评价标准和分配权重； 对各要素划分等级并给予分值； 进行评价并最后加总（汇总） | 能够量化； 可以避免主观因素对评价工作影响； 可以根据情况对要素和权值进行调整； 易于理解接受 | 要素的选择及权值的分配带有主观性;方法的设计比较复杂;对企业的管理水平要求较高;工作量大,较为费时费力,成本相对较高； | 适合于生产过程复杂、岗位类别数目多、对精度要求较高的大中型企事业 |
责任编辑：张瑶
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