三、企业人力资源供大于求：人力资源过剩是我国企业面临的主要问题，是人力资源规划的难点问题，解决方法有：
1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工;
2、合并、关闭某些臃肿机构;
3、鼓励提前退休或内退;
4、加强培训，提高员工整体素质，使员工掌握多种技能，增强其竞争力;
5、减少员工工作时间，随之降低工资水平--解决临时性人力资源过剩的有效方式;
6、多个员工分担以前一个或少数人完成的工作，按工作任务完成量计发工资--定量核薪;
★人力资源需求预测的影响因素：
顾客需求劳动力
生产培训员工移
旷工政府小时变
退休与安全福利
1、顾客需求的变化(市场需求)2、生产需求(或企业总产值)3、劳动力成本趋势(工资状况)4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向(或出勤率)8、政府方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障
★组织结构模式*
可能出现图表题，要看低级教程中的几种组织结构模式
1.直线制：
优点：
结构简单，指挥统一;责权关系明确;横向联系少，内部协调;信息沟通迅速，考试/大解决问题及时，管理效率高。
缺点：
缺乏专业化分工;对管理者素质要求高;无助于管理者解决重大问题。
2.直线职能制：
优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用;效率较高
缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难;高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题
3.事业部制：
优点：权力下放;有助于提高企业的适应能力;实现高度专业化;责任和权力明确
缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀;容易忽视企业整体利益
4.矩阵制
优点：将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题;组建方便;能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾
缺点：组织关系比较复杂
★新型组织结构模式：*
1.多维立体组织结构：
1)矩阵制和事业部制相结合
2)考虑三维因素：产品、地区、职能参谋
3)按地区将利润中心、成本中心统一起来
2.模拟分权组织结构：
1)内部模拟独立核算
2)赋予更大的自主权
3)内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强注：了解各组织结构的特点和适用范围，要能够画出组织结构图
★企业组织结构变革的程序：*
(一)、组织结构诊断
1、组织结构调查：A工作岗位B组织体系图C管理业务流程图
2、组织结构分析
3、组织决策分析：A决策影响的时间。B决策对各职能的影响面。C决策者所需具备的能力。D决策的性质
4、组织关系分析
(二)、实施结构变革
1、变革前的征兆：A业绩下降B组织结构本身病症显露C员工士气低落，不满情绪增多。
2、组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革。
3、排除组织结构变革阻力：
反对变革的主要原因：(简答)
1改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能,担心变革会失去工作安全感
2一部门领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：
让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。
完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。
(三)、企业组织结构评价
★了解“以成果为中心来设计部门结构”。
“事业部制、模拟分权制”之间的关系：
事业部制：一般在大型企业中采用，它使每一个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务;既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性，当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用此模式能够取得良好的效果，但需设置的分支机构，管理费用较多。
模拟分权组织结构：拟分权制是事业部制的一种延续。
是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。当一个大型的企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，这种结构比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。
★针对旧组织架构组建新的组织架构的程序
责任编辑：张瑶
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