第十三招：建立合理化建议制度
在瓦拉西斯传播公司（ValassisCommunications），每一个员工都感觉是公司的一部分，生产主管罗宾·马克特（RobynMarcotte）说。这种气氛使瓦拉西斯传播公司的离职率保持在很低的水平上。瓦拉西斯传播公司在1998年登上了全美国最适合工作的100家公司的光荣榜。而完全开放的合理化建议政策是公司取得这样的成就的关键。“使人们留在这里的是我们有着从上到下每一个人的投入都是有价值的这样一种气氛”，已经在瓦拉西斯传播公司工作了8年的马克特说,“实现这一点的关键是每一个人都非常自由而方便地提出他有关公司改革的建议，这对帮助公司成长是很有帮助的.
1996年，马克特因为提出了一项以更加成本节约的方式应对印刷质量问题的建议而收到了瓦拉西斯传播公司的本年度百万美元思想奖。而这项建议已经为瓦拉西斯传播公司增加了100万美元的额外收入。“我感觉真的好极了，公司对我有着足够的信心，他们听取我的建议并将它付诸实施。”马克特说。
第十四招：没有许诺的终生雇佣
忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司，而终生雇佣就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一。它表明公司的命运同职工的命运不可分割地纠缠在一起。这就是为什么象丰田、土星、联邦快递等公司遵循一种可以被称作没有保证书的终身雇佣的政策的缘故。
以丰田为例。一方面，公司文件和经理的谈话中不断地提到终身雇佣。比如团队成员手册中就写到：“终身雇佣是我们的目标——你和公司共同努力以确保丰田成功的结果。我们相信工作保障是激励员工积极工作的关键。”但在事实上，双方并没有签定什么保证书。例如，在团队成员手册中同时清楚地表明了现在实际上在所有的公司都可以发现的就业自愿的条款。手册中写到：“所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的。这意味着无论是丰田还是公司雇员，在任何时候，因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼。”但是丰田公司的员工有理由相信他们的工作是有保证的。如同一个雇员所说的：“他们总是说永远不会将我们解雇的。即使不景气的时候，我们也将被留在这里，和公司一起度过难关。”
这种自信也许不是盲目的。费用高昂的以价值为基础的雇佣和强化训练、授权以及对雇员社会化本身就表明公司有意将他们长期地留在公司内。另外，美国丰田公司的总裁还公开表示，在公司困难的时候，公司不会裁员，而是将劳动力“重新配置”。“丰田还没有到非调整不可的时候，但是，我们要未雨绸缪。我们将利用这个机会来进一步培训我们的团队成员——我们这样称呼我们的员工。团队成员将利用这个机会来继续提高，而这是他们在繁忙的工作岗位上做不到的。
第十五招：建立独特的企业文化
“适宜工作的公司有很多”咨询专家包儒客（RayBaumruk）说，“但是最好的公司是别具一格的组织。就象在市场上的商标一样，它传达给我们的信息必须是：我们代表了其他人没有代表的东西，我们是特别的，我们是珍贵的。”来自硅谷的咨询专家乔治·贝利（GeorgeBailey）进一步补充说：“这些人并不想象零件一样被插入某一台机器。他们希望有机会在他们的位置上创新，希望在能够完全控制的环境中工作。”
为了提升士气，批评和表扬都是必需的。但是，在最适宜工作的100家公司，提升士气常用的方法是表扬。“在这些公司中，有一种庆祝的氛围。”参与这100家公司评定工作的默斯科唯茨（Moskowitz）说。例如，大平原公司（GreatPlains）每年举行一次表彰会来表彰雇员所取得的成就。赞许文化在西诺乌斯金融公司（SynovusFinancial）是如此盛行，以致于公司要将它耗费上亿美元的办公大楼的砖上镌刻上所有员工的名字。当一个小组副总裁贝克尔·鲁姆（BeckyRume）回忆起当年她教区的一位教友介绍她加入公司的时候仍然感慨万千。当她进来的时候，其他副总裁们跑上前来和她握手，并说：“欢迎你来到家里”。如果员工把公司当作他的家，谁会轻易离去呢
第十六招：为离去的人系黄手帕
记得有一部电影中描写女主人公每天在树上系一条黄手帕，等待着男主人公回来。结果，男主人公就真的回来了。网络企业也要向这位女主人公学习。因为即使最好的办法有时也会失败，关键人物仍会离开公司。但挽留人才的努力却不应该到此结束。例如，斯普林特公司(Sprint)和恩霍伊泽-布希公司（Anheuser-Busch）等准备在雇员跳槽六个月以后打电话给他们，请他们回答“你离开公司的真正原因是什么”等问题。另外一些公司则以亲切关心为借口（“嗨，新工作怎么样？”），尽力争取跳了槽的人回到公司。对很多人来说，公司在第一次雇用他们时也许没有发现他们真正的价值所在，也没能达到挽留的目的，但在第二次，你就可能发现金矿。
责任编辑：张瑶
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