从一名员工升级为公司领导人，出井伸之的一举一动尤其需要谨慎。究竟应该怎样才能既保持公司的凝聚力，同时又让大家时刻怀有危机意识、果断实现变革呢？在担任索尼的领导人期间，他常常为此烦恼不已。出井伸之把这种“烦恼”称之为所谓的“迷失”或者“迷惘”。因此，他的很多改革和决断难以做到“彻底的无情”。
●“毁”与“誉”的强烈反差 出身于书香世家的出井伸之，于1960年加入了当时还是个小公司的索尼株式会社，时年23岁。他从来不是一个典型的“索尼人”，他没有任何技术方面的基础，也不是一个爱设计“新奇”玩意的人。他的早期职业生涯主要与海外销售有关，远离索尼帝国中心的“成长”经历塑造了出井伸之“我行我素”的风格。2003年，出井伸之曾被美国《商业周刊》评选为“最糟糕的经营人”之一；然而，时隔半年，出井伸之在《财富·亚洲版》评选的“亚洲最有实力的经营者”中却荣获第二名。“毁”与“誉”反差如此强烈，这也正是出井伸之这本《迷失与决断：我执掌索尼的十年》——回望并反思往事的亲笔记录的最大价值。
1995年出任索尼总裁，2005年黯然下课——他执掌索尼的十年，是索尼大刀阔斧“二次创业”的十年。胸怀“再造索尼”的梦想，出井伸之致力于将索尼从“模拟时代”转向“数字时代”，他成功地挽救了濒临灭亡的索尼，实行公司治理改革，并将改革进一步推向新的高潮，将索尼打造成为年销售额7.5万亿日元的巨型公司，财富500强排名始终在30名上下。可是，因为超前转型决策的失误，也使索尼57年的辉煌神话一朝破灭，利润率降至1%以下。时至今日，他脑子里仍然常常在反思：“当初所做的那个决策是否真的正确？”
与索尼前几任总裁无一例外都是创业者一代不同，作为第六代总裁(在本书问世之前，众多媒体一直误传出井伸之是索尼的第五代总裁)的出井伸之却是第一位不属于创业者群体的经营者，也就是作为“职业经理人”被提拔上来的。
创业者的身上自然而然地汇集了员工的凝聚力，然而当一名员工升级为公司领导人的时候事情就不会那么简单了。也就是说，在索尼，由于创业者团队身上凝聚的向心力和个人魅力非常强烈，因此作为第一代职业经理人，出井伸之的一举一动尤其需要谨慎。既要保持公司的凝聚力，同时又必须让大家怀有危机意识，排除阻力实现索尼战略性的变革，在这种极端矛盾中寻找平衡，成为出井伸之执掌索尼十年中经常性的烦恼。也正因如此，虽然出井伸之带领下的索尼已完全蜕变为一个全新的公司，但他推行的很多改革措施难以做到“彻底的无情”，为公司转型中的一些失误埋下了伏笔。
●反思：出井伸之如是说 1.大企业犹如存贮量超负荷的电脑。
◆“拥有悠久历史的企业是很‘沉重’的存在。它既拥有成功时的辉煌期，也容易产生‘以前在这方面失败过，不能再挑战’的思想包袱。”
◆“正如在容量一定的情况下，如果存贮量也就是记忆内容太多的话，电脑的运行速度会变慢一样，随着历史的积淀，公司的行动也会变得迟缓。即使想检索也会因为过去的事例太多而招来混乱。即使换台新电脑，把原来硬盘上的数据拷贝到新电脑上也要花不少工夫。”
◆“要对有一定历史的企业实行变革是件极其困难的事情，但如果不做改变，企业就会逐渐跟不上时代变化的步伐，逐步地衰退消亡。”
◆“相对于大企业而言，新兴企业没有可以回顾的历史。怀旧的话题很有限，也没有什么不可颠覆的前例。大家都抬头向前看。”
2.人可以从组织退休，但绝不能从自己这里退休。
◆“人可以从组织毕业或是退休，但是绝不能从自己这里退休。与我同时期担任企业领导人职务现在已经退休的很多朋友，例如美国太阳微系统公司的考特·麦克尼利先生、诺基亚的约尔马·奥利拉先生、台积电的张忠谋先生、宏碁电脑公司的施振荣先生等，都与我抱有相同的想法。”
◆“我和他们与年轻的经营者们会聚一堂，请投资家们一起来思考未来的发展，提高企业的质量，创造新的价值。很多前辈、友人和年轻的朋友们对我这样的努力给予了很多支持，我希望借助他们的力量和智慧，不断地引发新的‘跃迁’，为此我每天都感到欢欣鼓舞。”
●四大教训 得益于“AV/IT”路线的成功，索尼公司在20世纪90年代后期一路高歌猛进，公司员工因此普遍缺乏了危机意识，最终导致了索尼作为技术帝国的没落。这其中的教训主要体现在以下几个方面：
教训一：“三大课题”危机。
出井伸之就任索尼总裁之初，需要紧急着手处理的事情数不胜数。但索尼应该立刻解决的问题是“三大课题”危机，即资产负债严重失衡、在DVD格式之争中浪费了大量的时间、索尼美国公司管理不力的问题。
对出井伸之来说，应该如何处理这“三大课题”危机是一目了然的事情，因为它们都是通过做“判断”就可以解决的问题。例如，音响业务的发展停滞不前，录像机的销售不尽如人意，这些都是与整体外部“环境”息息相关的事情，很难找出对策。但是出井伸之所注意到的“三大课题”危机则是完全凭自己的感觉做出决策解决，而没有意识到“必须让全体员工都有深刻的危机意识，并举全公司之力进行改革”，结果任其恶化发展，最终使得陷入危机的财务状况无法得到及时地改善。
教训二：就任董事长的“失策”。
企业领导人一方面需要积极开阔视野，另一方面需要将全部的精力投入到本职工作中去，既要关注企业的长期发展，又要拿出短期发展的成果，这两个看上去自相矛盾的课题常常是他们必须面对的难题。在2000年的世纪之交，原本就不够“彻底无情”的出井伸之，在独享胜利果实之后，却放松了警惕：自己担任索尼集团的董事长兼CEO，任命安藤国威先生担任总裁，霍华德先生负责索尼美国事务，安藤先生统括日本市场——“事到如今，应该说这一人事安排是我最大的失败！”出井伸之为何对当时这样的人事安排如此感慨呢？如果要进一步推进索尼的改革，出井伸之应该继续担任总裁一段时间，在继续担任总裁期间，一边可以提高短期业绩，另一边可以尽全力彻底地改变索尼的体制，提高公司的向心力。
那么当初为什么出井伸之会决定辞去总裁职务、担任董事长兼CEO呢？这是因为他希望通过这些努力来完全消除创业者那一代对公司的影响。
然而，事与愿违，这样的人事安排的结果却导致了短期业绩的下滑，并由此导致了公司内部一味怀旧、不接受实现的势力滋生和蔓延。正如出井伸之所言：“假如当初我不理会董事长70岁退休的内部规定，恳求大贺先生继续担任一段时间的董事长职务，而我自己则集中精力提高管理层整体的向心力，那么由担任总裁的我继续推行实际的改革，或许公司内部的矛盾有所减少。”
教训三：出售索尼生命保险公司引起的“骚动”。
在少子化和老龄化不断深化的日本，生命保险实在不是一个轻松的行业。索尼生命保险公司经过员工上下的一致努力虽然取得了一定的成功，但要进一步获得更好的业绩则需要投入更多的资金。如果索尼自己没有足够的资金来支持，那么作为外部融资的手法，出售索尼生命保险公司合并到大型生命保险公司之内，则能够获得更为稳定的经营环境——于是，出井伸之的这个提案在公司的董事会上顺利通过。但是，由于索尼生命保险公司是1979年盛田先生为了向金融业扩张而一手打造的公司，因此，由于事先在公司内部没有做好充分的思想动员工作，出井伸之的提案遭到了公司内部的强烈反对，有人质疑为什么要把盛田先生创立的公司卖掉，同时，出井伸之也受到了媒体的猛烈攻击。
其实，经营绝不允许妥协，一旦决定的事情，特别是已经公布要做的事情，无论遇到什么困难都不能放弃，否则会失去员工对你的信赖。正如《财富》杂志对此事的评论那样：“出井伸之虽然做了正确的判断，但却没能坚决执行，因此反而失去了公司的凝聚力。”
教训四：时间轴的计算失误。
经营横跨全球的大企业，就好比是以时速120公里的速度在高速公路上疾驰，只要有一瞬间的判断失误就会酿成很大的事故。索尼每月的销售额多达6000亿日元，相当于一家大型电视台全年的总收入——如此大规模的事业，随时都可能出现失误。而在出井伸之的所有“判断和决策”失误中，最常见的要数“时间轴的计算失误”了。也就是说，本来以为肯定会发生的事情迟迟不发生，而预测暂时还不会发生的事情却迅雷不及掩耳之势到来。
比如，网络频道“CoCoon”先于DVD刻录机被推上市场，现在回过头来看应该说是出牌的顺序弄反了。再比如，索尼于1999年就研发成功并开始销售记忆棒随身听，这比iPod早了足足两年的时间，但是因为顾忌到对集团内部索尼音乐公司可能造成的影响而没有大造声势，结果浪费了时间导致iPod后来居上。类似的失误不胜枚举，它们的背后有一定的背景原因或理由，有时甚至是为了实现长期目标而不得不做出的对短期收益的牺牲。
正是这一系列的决断失误，出井伸之才被迫在“遗憾”中挥手告别索尼。但他是幸运的，他没有在索尼的继续没落中沉沦，乃至最后拖着索尼一起毁灭。同时，索尼也是幸运的，它没有为出井伸之的局限所掣肘，乃至最后成为“企业英雄”的殉葬品。从这个意义上说，索尼是个伟大的企业，因为它能够挣脱“企业英雄”的信任惯性，这样，它才有机会走向未来，不断新生。
责任编辑：张瑶
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