39年来，鲁冠球像不知疲倦的机器一样精心经营着万向。
如果没有外出计划，他的生活简单得可以用“两点一线”来形容：清晨5点10分起床，随后从那个如今已被高楼包围的“城中村”——童家塘出发，7点10分准时出现在三楼的办公室里。
与办公楼比邻的，是一座“迎宾”凉亭，以及颇有苏杭气息的树丛、假山、小桥、流水。39年前，这块面积约84平方米的地方就是他赖以起家的铁匠铺。那时候，他和6个农民边农耕、边创业。
凉亭斜对着集团大门。临近中午，数千名身着蓝色工装的员工会从这里涌出去，穿过马路，石桥，以及巨大的鹰雕（美国舍勒公司20年前赠送礼品的仿制品），就是偌大的食堂。这时候，鲁冠球通常会站在窗前，看着这一切，很开心，也很满足。
身为万向集团创始人、董事局主席的鲁冠球，被新近一期的《福布斯》（中文版）这样盛赞：“万向集团在美国汽车零部件领域的成功并购和发展，使其掌舵人鲁冠球成为该领域的全球领袖。”
而在接受《英才》专访的那天清晨（4月10日），他刚在美国哈佛大学商学院的出版合约上签了字，“原来它（用万向做案例）讲课，现在要出书了”，他介绍说，紧接着又补了一句：“但是如果（一个企业）按照书里写的东西去做，它肯定失败。”
这并非一句谶语，多年来，万向从周围企业甚至跨国公司的生死沉浮中借鉴学习了很多，但是其他企业学习万向的成功范例却鲜有耳闻。“我所打过交道的企业，除了像通用、福特，其他或者转让了，或者被兼并了，或者不存在了，企业竞争很激烈。”鲁冠球曾如是说。
而在国内，这样的例子更是数不胜数。从上世纪80年代的“全国最为知名的厂长”步鑫生，到有着“马承包”美誉的著名改革人物马胜利，再到90年代的“中国首富村”大邱庄庄主禹作敏，以及近几年的“德隆系”掌门唐万里，至今仍官司缠身的顾雏军……这些人，或是与鲁冠球一度交往甚密，或是商场上的“对手”，但如今却都落得“雨打风吹去”的结局。
让鲁冠球自豪的，显然不是万向坚持了39年，而是39年后，万向依然能在竞争激烈的中国乃至全球市场迸发出活力及竞争力，他甚至趟出了一条中国制造企业的独特升级路径。
翁婿配海外高潮迭起
在一场不事张扬的海外收购中，万向悄然完成了蜕变，也圆了鲁冠球的跨国梦。
2007年7月6日（美国中部时间），万向收购美国AI公司30%的股权，成为其第一大股东。总部位于底特律的美国AI公司，是通用、福特、克莱斯勒的“零级供应商”，在美国7个州拥有12个装配工厂。2006年，AI公司向汽车厂组装模块化供货业务规模约为80亿美元，美国几乎每5辆车中就有一辆要用AI的产品。
收购时间，似乎也经过精心安排，再有2天，就是万向集团成立38周年的日子。而这一消息的发布，正是在周年庆当天。
7月9日，万向集团创始人、董事局主席鲁冠球在电话里向朋友吴晓波表达了自己的兴奋之情：从昨天起，万向具备了“一家真正意义上跨国公司的雏形”。“省级集团——国家级集团——跨国集团”，正是多年以前他给万向定的目标。此前，他一直对自己的“跨国情结”念念不忘。
“收购AI公司，鲁冠球为什么那么高兴？因为他的海外销售超过了国内。”商务部研究院跨国公司研究中心主任王志乐对《英才》记者分析说：“如果一家公司海外销售超过一半，海外资产和雇员都超过一半了，那就是全球性公司。万向就可以认为是总部在中国的全球公司了。”
而在鲁冠球看来，收购AI其实也是水到渠成的事，“AI公司本身就是国际大公司的零级供应商。我们同福特、通用和克莱斯勒已经打了十几年交道，我们早就了解这个情况。”他告诉《英才》记者，而万向与AI也有着几年的合作经历。
鲁冠球的女婿、万向美国公司总裁倪频是这一重大收购的促成者与主导者。“当时他们（AI）来找我们，听他们介绍，大概听了20多分钟，我就说，你不用介绍了，我们合起来是不是更好？接下来就是并购谈判。”倪频向《英才》记者回顾说，经过一年多的谈判，收购最终成功。
“万向会让现代化的美国汽车工业企业变得更赚钱。”AI的股东之一、美国CA公司合伙人格明达·贝地在评价万向成为AI第一大股东时如此表示。
这种信任，与万向海外业务拓展上特别是北美地区的表现不无关系。万向几乎是最早的海外“试水者”，亦堪称是最成功的“走出去”中国企业之一。
时间回溯到1984年，当时的美国三大汽车零部件供应商之一的舍勒公司，以代工方式向万向定购了3万套万向节总成，万向借助这一渠道顺利进入北美市场。10年后的1994年，倪频在美国设立了万向美国公司，初始投入仅为2万美元。
颇具戏剧性的是，万向成为跨国集团的发端，也与舍勒有关。1998年，该公司出现严重亏损，而此时万向在美的销售额已达3000万美元。2年后，万向集团与美国LSB公司合作，以42万美元的价格买下舍勒品牌、技术专利以及专用设备。
此后，万向美国一发不可收。2001年，以280万美元收购了境况不佳的芝加哥零配件厂商UAI公司21%的股份。“UAI公司是濒临破产的时候我们收购过来，AI公司是正在兴旺发达的时候收购过来的。”鲁冠球表示两笔收购有根本的不同。
不过，4年之后，UAI未能避免破产清算的命运，并最终倒闭。
倪频更乐意提及的，是万向买下了美国的一间百年老店——洛克福特汽配公司33.5%的股份，成为该公司的第一大股东，时间是2003年9月30日。鲁冠球对这一收购也颇为欣慰，还专门向万向美国公司去信表示祝贺。
实际上，倪频8年前就曾与该公司打交道，不过当时，他只能呆在传达室与傲慢的洛克福特业务人员会谈。
“当时收购的原因，就是要增加它的价值。”倪频说，万向进去时，这家公司快要倒闭了，“欠了很多退休金，相当于他们一年销售额的一半，几千万美元。”
而3年后出售该公司时，“欠的退休金全部交足了，也不欠银行的钱，成了家赚钱的公司。”倪频透露，洛克福特的那些小股东由此都成了百万富翁，“另一方面，我们也获得很丰厚的回报。3年时间，大概是31倍的回报。”
最重要的是，万向让“傲慢的洛克福特”实现了转型，“他们从制造公司变成了技术服务公司。而对于中国企业而言，帮他们转型，也能使我们自身升级，变得更高端了。”
这就难怪，谈起倪频及其所带领的万向美国，鲁冠球会连说一串“满意”。尤其是海外收购的谈判与操作，“我基本上不参与。他们说的英文我又听不懂。对他们的文化又不够了解。”
不过，倪频并不这么认为。通过越洋电话跟《英才》记者聊及此事时，他极力搜索着自己认为最合适的词，来形容远在万里之外的鲁冠球——他的老板，亦是他的岳父。
“你别听他那么讲。他是属于那种，怎么讲呢，谋略型的。我见过的人也算不少了，像他这样智慧和胆略的人我还没见过。”倪频说自己不用讲很多，甚至仅仅开个头，他就知道什么意思了。“这跟语言没有关系，天生就会。我们跟他汇报工作比较容易，虽然隔这么远，很多时候一眼就看穿了。有时候也会很奇怪，他又没看到，怎么就知道了？”
鲁冠球当然并非“先知先觉”，但这位63岁的老人，对信息的把握显得及时而敏感。据说，秘书每天会给他准备20公分厚的资料；即使在大家都休息的星期天，秘书依然会把资料发给他。对于每一份资料，他都会认真看，必要的还会批示，并转发给相关高管。
当然，这样的“翁婿配”也并非无一失手。在美国德尔福收购战中，他们曾尝到过败绩。2005年10月1日，亏损严重的德尔福进入破产保护程序，并寻求新买家重组；同年12月20日，鲁冠球向美国媒体披露，万向“正在与德尔福就收购其在美部分资产展开谈判”。但一年后的2006年12月18日，德尔福决定了自己的归宿，但却不是万向，其72%的股权拟出售给美国一家私人投资集团。
如今旧事重提，鲁冠球会爽朗地大笑，“打了69天，最后失败了，没有拿下来。”
父子兵国内一波三折
与如火如荼的海外并购相比，万向在国内的并购，却显得异常谨慎。最为明显的，就是对湘火炬、襄轴的收购。
2003年4月，鲁冠球的儿子、万向集团总裁鲁伟鼎发起了对襄轴的收购，但2年之后的最后关头，鲁冠球行使了否决权。随后，顾雏军乘虚而入，格林柯尔闪电进入了襄轴。
2005年8月，鲁伟鼎谋划已久的收购湘火炬一案，则被潍柴动力抢得先手，原因在于其10.2亿元的报价，比万向高出了2亿。
当然，万向集团无疑是具备收购实力的，2005年，其营收为252亿元，利税为12.4亿元。鲁伟鼎显然明白这一点，他甚至用“小气”来形容万向的投资风格。
当《英才》记者就“为何不愿多出2个亿”询问鲁冠球时，他表示：“我们做事业首先要考虑我为什么要做？人家愿不愿意跟我合作？我有没有能力合作？合作之后对人家有没有利？”而且，“8亿也好，10亿也好，我们都要经过测算的，在什么情况下合作我们有利，对方也有利，才能把企业做好，超过这个范围，就要考虑我有没有这个能力，能不能达到我所想要的结果？企业小的时候可以凭脑袋，等到一定规模的时候，就需要科学决策。”
如今，他更愿意从另外一个角度来理解这一点。“回过头来看，任何事都是有得有失的，该放弃的就得放弃，该获得自然也会获得。或许，如果没有放弃湘火炬，可能就没有后来的美国AI公司。”
曾有猜测认为，万向在美国的并购投资得大于失，而国内的并购投资失大于得，与鲁冠球身处国内、且对万向集团的强势掌控不无关系。
鲁冠球承认“原因肯定是多方面的”，但“归根到底还是环境”。他对《英才》记者表示：“我们现在的改革跟过去30年比当然要好很多，但还没有达到完全的市场经济。它既有市场经济的因素，也有一些人为的因素。美国完全是市场经济，完全可以按照它的法律、自身的实力和智慧去决策一件事情。这就是为什么国外成功的多一点，国内比国外差一点的原因，应该客观看待这个差距。”
但是，鲁冠球也断然否定了会将决策的权力授予鲁伟鼎的可能性。“他可以去调研，也可以提出意见。”
“不放心？”《英才》记者追问。
“不是不放心。一是我的性格，二是我的责任。”他回答。
“不怕别人说你独裁？”
“不管人家怎么讲，决策一定要慎重，要慎之又慎，这是对事业负责。”
“决策一定要慎重”，也体现在万向既往的投资并购案例中。一般的，万向会以战略投资者的身份先做“二股东”，积累行业经验，分享投资收益，且不急于参与管理。这甚至一度成为“万向式并购”的鲜明特色。而这，当然也避免了万向因为并购而被拖下水的可能。
能够领悟到这些并“绝不越雷池半步”，与鲁冠球的阅历不无关系。来源:考试大网
上世纪80年代，鲁冠球曾尝试过“立体农业”，养鳗鱼、养猪，但最终，鳗鱼产业亏损过亿，这场灾难险些殃及万向集团的整体发展。同样在80年代，“钢厂很热，他也上项目啊，后来亏损嘛，就自己砍啊。”
此外，多年来，鲁冠球目睹了国内众多企业的生死沉浮，很多企业出问题，盲目扩张就是诱因之一。
所以，他对诱惑时刻保持着冷静。2007年，万向集团实现营业收入408.47亿元。而2008年，他给万向定出的是一个不算激进的目标：500亿。
“诱惑时时都会有。人都是有理想的，但要符合实际的理想，否则就成了空想和梦想了。只有实事求是，讲究实际，一步一个台阶上去的，才经得起考验。”鲁冠球说。
1985年进入万向、如今任职万向钱潮总经理的周建群对此感触颇深。“万向的发展是39年来，一步一个台阶，慢慢来的。大起大落没有，很快的增长也没有。”
他告诉《英才》记者，这首先跟万向是靠制造业起家有关，“制造业起家嘛，做事情就是踏踏实实的。跟德隆、科龙等的纯粹资本运作不一样，那个像是资本游戏一样，很快就没有了。就像不同的树种，有些树长得很快，有些树长得很慢。你去看，长得慢的树，只要没有毛病，不但是增长的，而且是很结实的。”
而万向没有所谓“靠山”的独立式发展，也是不能忽视的。“万向从一开始就是野外的，不是在温室里。这个特点决定了它早就适应风风雨雨了。”与之形成鲜明对比的是美国德尔福公司，在脱离通用公司8年后即宣告破产。
责任编辑：张瑶
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