1985年中国惠普成立，由台湾调任北京的前中国惠普总裁孙振耀回忆说：“当时中国惠普跟国企没有区别，员工薪酬有封顶，过年过节送鱼、送肉等。那时中国惠普的业务开拓主要是配合国家的计划。”
在中国惠普成立后的第一个十年里，中国惠普对薪酬结构进行了全面改革，为员工提供了新的住房和医疗及养老金计划。1994年，中国惠普员工加入惠普全球利润分享计划。从2001年起，中国惠普连年荣获“中国最受尊敬企业”称号。
惠普有一个即时、透明的全球招募系统，在全球15万名惠普员工中，几乎所有的中国员工都能找到与其职业能力与愿望相匹配的岗位。
全球化的员工招募
员工招募在惠普的“优才管理四部曲”（识人、用人、养人、留人）中被称为“识人”。而在“识人”阶段，“多元面试、以人才吸引人才、广收”这三点最重要。
惠普的“多元面试”主要包括两级经理面试和同级经理面试，这样可以对用人部门的经理形成一种监督和制约。而团体面试主要运用在校园招募方面，一般同时面试五六名大学生。
“以人才吸引人才”是惠普招募的又一要求，这也一直是惠普的传统，中国惠普前总裁孙振耀就把选人比喻为“选钻石”，中国惠普规模不大的时候，他都要亲自与新员工面谈，后来规模大了，但招聘部门经理级员工或重要员工时都少不了这一环节。
全球化的员工培训 北京惠普大厦是中国惠普的大本营。除此之外，中国惠普还在上海成立了生产研发中心，在大连设立了企业级的外包服务处理中心和面向整个北亚地区的呼叫中心，中国惠普的飞速成长使得全球化的人才培训显得尤为关键。
以大连为例，许多跨国企业都把大连作为北亚的外包服务中心。在这种情况下，要想依靠大连几百万人口解决人才的问题是不可能的，这需要惠普把整个东北三省的高校人才资源都组织整合起来。此外还要进行人力资源现状分析。在北亚，最重要的客户是日本，日本企业对日语售后服务的要求非常高，甚至苛刻到了要求服务人员带有东京口音的程度。惠普分析了一下，提供800个这样的人才还可以，可是市场的需求是近5000人，对比的结论是至少还缺4000人。于是就选择了自己开班的方式，用两三百名带有东京口音的日本团队天天对员工进行培训。
员工培训在惠普的“优才管理四部曲”中被称为“养人”，从新员工培训到经理培训再到自我学习，在外人看来惠普的培训可谓林林总总。可惠普对待员工培训却另有一个“70-20-10”的混合培训总结，即70%来自于经验，20%来自于人际网络，10%来自于培训。
基于这样的判断和经验，惠普的员工培训是务实而灵活的。员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献；最后是自我学习阶段，随时随地都能找到学习的机会。在这样的机制下，为中国惠普全体员工提供培训支持的教育培训部人数得以控制到最少，因为惠普在全球的培训有着相同的行为标准，惠普公司的人无论来自美国、中国或其它的国家，都带有明显的“惠普烙印”。
留住合并优才 惠普与康柏合并被称为全球最成功的合并案例之一，尽管这一合并并不直接源于人力资源原因，但为了使购并发挥更大效益，惠普展开了一系列行动。惠普商学院也紧密配合，充分利用现有资源，向所有留职的原康柏公司员工进行惠普企业文化及管理流程方面的教育和培训，以使他们尽快地适应和融入到惠普的文化和管理中。
在惠普与康柏的合并中，惠普吸取了原康柏的很多文化特质，如强调速度、重视客户等，使整合后的新惠普文化在秉承了“惠普之道”的核心价值观基础上，增加了“速度”、“灵活”、“客户”等新元素。同时也因为吸收了这些元素，使原康柏的员工也不会感到无所适从，很快融入到新惠普文化中，从而促进了新惠普文化的整合。
责任编辑：虫虫
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