在江苏电信企业信息化部主任吴岳强的记忆里，他的上级领导——中国电信集团企业信息化部总监丁震博士经常来视察，而且“下飞机就谈工作，饭桌上也谈，一直到离开”。按照隶属关系，江苏电信是中国电信的全资子公司，丁震是吴岳强的上级主管。中国电信在全国有20家子公司，和吴岳强一样，全国20个省公司的IT主管都是丁震的下属主管，因此电信行业的人都说，丁震是管理一群CIO的“CIO大哥”。
2007年，江苏电信有两个出色的管理项目：一个是用IT预测街区新装宽带用户。这个项目上马后，90%以上的小区用户要求安装中国电信宽带和电话时，江苏电信在半个月前就可以把网线资源等给用户准备好；另一个是用IT整合话机供应链，实现了零库存，每年可以节省几亿元话机库存。吴岳强说，这些难分IT应用还是市场营销的项目，是这几年中国电信全国IT厚积薄发的成果，且会越来越多地渗透到中国电信经营管理的各种层面。
对于丁震来说，江苏电信的应用亮点是他心中全国“一盘棋”的1/20.6年前，刚刚完成南北分拆的中国电信集团重新挂牌，丁震也在那时成为这家全球最大的固定电信及宽带服务提供商的IT掌门人。那时，固网运营商的日子不像如今这么“难过”，但一些国企改制所带来的深层次问题已经开始暴露——营销上，基本上没有“客户”的概念，也缺乏认识“客户”的IT系统；在管理上，集团总部—省公司—本地网的模式，形成了各自为政的大小藩属，造成了严重的管理瓶颈。
丁震对症下药的处方是，建立一套涵盖经营、管理的全集团IT战略规划（ITSP）。这套5年规划不同于以往中国电信从“手工管理”向“计算机自动化管理”演化的IT建设思路，ITSP从诞生之日起，就把目标锁定在推动组织机构重组和集团战略转型上。
事实上，在当时情况下，要预见到5年之后ITSP将成为中国电信集团战略转型中不可或缺的力量是极其困难的，因此要凭此去说服各省公司的管理者配合，更是难上加难。“一些省公司的领导都以为我在讲笑话，谁又知道5年后，这个规划会不会成为一堆废纸？”丁震说。那时，他可以调动的资源很少。2002年，在中国电信集团的第一次企业信息化部全国会议上，企业信息化部就像一个“光杆司令部”，不仅全国20个省公司找不出名称一样的部门，且能够派出与企业信息化“有点儿关系”的部门来参会的，只有11个省公司，还来自于7个部门。
丁震的工作就是这样开始的。他首先成为了一个倡导者，在全国范围开始“巡回演讲”。“他不仅给我们讲，也给省公司领导讲，谁不明白、谁有疑问，他就给谁讲。”广东电信战略策划部副主任刘志军是2002年参加企业信息化部工作会议的人，“没见过像他那么坚持不懈的”。
从2002年到2004年，丁震给省公司讲的“故事”打动了几乎所有人，各省公司也逐步拉起了一支IT队伍。2004年，随着中国电信从通信运营商向综合信息服务提供商转型的战略方案提出，ITSP也进入执行阶段。2005年，丁震亲自带头实践，成为改革执行者。他调任到福建电信，成为主管IT的副总经理。那时，云南、浙江、上海、江苏和广东电信也由小规模试点开始转入大规模实施阶段。2008年1月20日，随着新疆电信最后7个本地网CRM系统实现了省集中，中国电信以客户为中心的战略转型终于跨上了一个新平台。
现在，中国电信20个省公司不仅有了统一的IT规划和系统，也有了统一的客户和服务。当初分散在20个省公司下的几百个本地网IT系统已经被一扫而空。
ITSP，这个当年备受阻力的规划，如今不仅在中国电信战略转型中显示出了超前于变革的正确判断，也通过切实有效的执行改变了中国电信传统的管理体系。以前，中国电信各省本地网不仅IT系统是分散的，权力、管理也都是分散的；现在，随着IT的集中，管控也实现了集中。在2007年集团的工作会议上，中国电信集团总经理王晓初将IT支撑体系纳入企业工作重点，IT成为驱动中国电信这只大象起舞的发动机。
丁震经常说“搞IT要把握规律”。其实，把握规律的过程，也就是企业战略与IT战略对接的过程。6年来，他对ITSP坚持不懈地推行，也为中国电信补上了一块系统性短板。近一两年，像江苏电信用IT做业务经营的例子，在中国电信内部比比皆是，丁震从上往下推广的ITSP已经成为各省公司“照葫芦画瓢”的依据。
“未来3年，整个中国电信的IT思路已经很清晰，就是进行聚焦客户的信息化创新战略。”2006年，丁震从福建电信回到集团总部后，再次站到了新的起点，他在此将目光投向了未来。
责任编辑：虫虫
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