首先分析企业自身所处的竞争地位包括影晌企业竞争的主要因素和对企业管理信息系统进行总体规划及分析建立ERP系统的必要性和时机。其中，前者首先要从长远经营战略出发，分析与主要竞争对手之间的差异并找出影晌竞争力的主要因素，例如是产品结构适销不对路，设计周期过长还是技术落后、质量无保证，针对不同情况对诊下药。后者主要考虑企业今后发展，同时考虑企业目前的管理水平、人员素质等分步骤、分阶段实现企业的信息系统。
其次企业在统一了建立ERP系统的必要性后，结合现有工作和信息流程所出现的问题，对每项工作做出处理或解决之道，再归纳出对软件功能和系统配置的要求。它包括诸如：企业的销售生产环境，多数是混合型环境;企业组织，法人地位，财务关系等;本企业特点对ERP功能的特殊要求。这里包括的内容甚多，如：工艺固定的话能力计划作用不大;有立体仓库需要自动仓储系统(AS/RS)接口;需实时采集现场数据，软件须有与现场设施建立信息交换的接口等等。
在选择方向确定后，就可以着手对ERP供应商们提供的软件和服务进行评价。软件评价的标准主要有：软件产品的功能，即产品是否能满足企业管理上的需求、满足到那种程度，对于部分特殊的需求，是否有针对性的解决方案;软件产品的成熟程度等。
可以考察公司的发展历史、拥有的客户数量，在可能的情况下测试一下供应商提供的演示版。在特定的阶段最好到达供应商以前客户的工作现场实地考察一下，了解其实施的背景、基础、过程、遇到的问题以及目前的运行状况、适用性及稳定性等情况;产品的可扩展性。
软件的扩展性体现在三个方面：灵活、完整的解决方案，企业可以根据自己的需要分阶段、循序渐进地选择从简单生产到复杂生产的控制系统;集成化的企业级综合解决方案，在采用现有解决方案的基础上，企业可很容易的扩展到电子商务、办公自动化、客户关系管理、供应链管理等系统的综合应用，并且所有这些解决方案都是无缝集成的;二次开发平台，在项目实施和运行的过程中，可随时把自己的各种独特应用增加到系统中去，使用简便，易维护，并且没有系统升级等的后顾之忧，能否提供稳定可靠的二次开发能力是ERP项目导入成功与否的关键因素之一。
还要考虑系统的人性化程度。如视窗操作，图形化的功能界面(如：图形化流程定义、权限设置、物料清单、报表查询系统等)，与桌面主要应用系统的集成(如Office套件、outlook/exchange等邮件系统的集成等)，方便的界面和菜单设计功能，工作流的操作界面等。
除此之外还需要对软件服务商进行评价。
首先，服务商能否准确把握和描述企业应用需求;企业的需求是将来实施项目的范围，这一范围的界定准确与否，直接关系到将来实施的成功概率，而此项工作单纯让企业完成不现实，因为企业只熟悉自己的问题但是如何与软件结合，他们很难描述清楚;相反单纯让服务商完成也不现实，服务商只熟悉自己提供所能提供的IT服务，很难在短时间内充分了解企业的业务问题，所以这项工作需要双方配合，将企业的业务问题充分描述清楚的前提下，让服务商翻译成可以用IT技术实现的软件系统功能，这样才能准确定义将来的ERP项目的范围，否则如果在项目开始实施之后再逐步完善项目的范围，就会导致双方都不愿意增加投入，最终导致项目半途而废。
这正是我国很多ERP项目实施失败的主要原因之一。希望服务商和企业双方都要引起高度重视，务必在项目正式开始之前准确描述和把握企业的需求，界定项目的范围。并且务必要将项目的范围明确写到双方的服务合同中。
其次，服务商能否结合软件功能和组织软件实施;软件服务商的基本职能是要结合所提供的软件的功能，组织企业的项目小组的全体成员完成软件在企业中的实施工作。此过程是漫长的而且双方的配合程度如何决定着项目实施的进度和能否成功。有经验的软件服务商都会总结出自己的一套实施方法论，在有效的实施方法论的指导下，双方对项目会有准确的分工，双方在各自的时间内完成各自的工作，并提交工作报告，双方不断的签署确认项目的进度文件，确保项目能够按照既定的规划成功实施。
再次，软件提供商是否组织企业实施人员进行培训。其实在具体的实施过程中很多情况是由服务商提供高层和中层培训的，有的基层培训也由软件服务商提供，这点国外的软件较多，国内的软件大多是由软件公司自行提供培训。
是否负责系统正常运行后的运行审查。实施一个ERP项目结束后，服务商还有义务负责系统的验收和性能的评估，我个人认为现在很多ERP项目之所以失败，是因为在一开始我们就没有确定项目实施的验收目标，只是在企业的某些领导的心目中有一个期望值，而真正的实施结果可能远远不能达到他的想象，所以就判定为失败了，所以在项目实施结束后一定要进行项目验收，对照起初双方制定的目标，如果基本达到了预期目标，就标志项目成功了，否则，要找出差距，和失败的原因，以便于改进工作。
第四，软件服务商的售后服务。软件系统作为企业引进的新事物，在与我们企业融合的过程中必然有一个磨合期;而软件本身作为一种工具，无论国外的软件、国内的软件，都有不足的地方，即时、完善的服务是企业软件系统正常运行。
最后，系统实施的文档体系。系统的文档建立和保存是保证整个项目成功实施效果的重要环节。通过科学严密的文档控制系统，不仅可以很好保证实施效果，而且即使公司出现人员调整，通过有关实施文档纪录，新员工也可很快熟悉有关业务操作流程，降低人员培训成本和系统运行的风险。
实施ERP是一项复杂的系统工程，在实施过程中，效益会不断体现，而且是无止境的，但是中小型民营企业要体会这些得益必须不断改进管理理念，接受ERP不断改进的观点。特别是企业的决策者，必须清楚ERP的成功率与企业高层领导的支持力度是成正比的，而且还应该清楚ERP是企业日常管理的辅助工具，ERP实施的成功，永远是管理进步的开始。
ERP项目实施的关键在于企业要有较为明确的实施目标以及远景规划，从管理工作及项目型工程的角度来组织，而不是简单的软件采购行为。
对于国内大多数中小型民营企业来说，由于资源和经验的缺乏乃至认识的不足，要做到企业信息化的一步到位绝非易事，但起码企业高层要给予足够的重视与支持，这是ERP项目成功实施的最基本要求。
责任编辑：张瑶
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