中小型国际货代企业发展策略

（1）寻求稳固的战略联盟

中国的货代企业必须解决小而散的问题，因为WTO的加入，中国于2005年取消货运业的全部限制，允许设立外商独资企业。国内企业必须力求发展壮大，而国内货代企业的联盟与重组未尝不可尝试，在国际货运代理业联盟与重组还未闻有先例，但其他行业的成功经验可以提供借鉴，无论是联合方式、交互方式还是通过资本市场的并购手段，只要打破货运代理市场中，国内企业恶性对抗性竞争的习惯思维，寻求同国内企业的联盟与重组，以此达到优化资源配置，提高核心竞争力的效果，将为企业带来新的发展机会，并将有可能为以后进一步同外资企业建立全球性战略联盟积累经验。例如，德国最大的货代公司辛克集团与日本重要物流企业西浓运输公司建立战略合作关系，开展全球物流业务的优质服务。

（2）参与外资企业并购

规范化、规模化的货运代理市场对目前众多中、小货代企业是一个严酷的现实。市场竞争与发展的结果是“皮包”式的货代公司将被逐渐淘汰，自由但混乱的竞争将逐步变成寡头竞争，无法做大的中小货代被外资企业并购也是一种很现实的选择，毕竟，外资企业通过并购已有的国内中小企业比重新设立独资企业能更快的了解所进入的国内货运市场情况，更快的获得更多的资源，有更大的成功经营的可能性。例如，德国国营邮政出资11.4亿美元并购了美国大型的陆上运输企业AEI，把自己的航空运输网与AEI在美国的运输物流网合并统一，增强竞争力。美国的UPS并购了挑战航空公司，将自己在美国最大物流运输网与挑战航空公司在南美洲的物流网相结合，实现南北美洲两个大陆一体化的整体物流网络。

（3）提高服务附加值培育新的客户群

运输、仓储、包装、分拨是物流的基本环节，也是物流过程中的实际执行者，这构成了物流产业的基本需求。目前，我国的运输、仓储、包装等产业，基本上处于分散经营的状态，还没有进行系统化的整合，可塑性很强，而国外的物流公司一般在中国基础设施很少。我国的货代企业应充分发挥区域优势和仓储优势，结合劳动力成本低的便利条件，大力开发以基本的流通服务和劳务附加值为主的基础物流服务，力求和国际接轨，实现物流环节的系统化和标准化，抢占物流的第一市场。一方面可以为客户直接提供服务，另一方面立足于国际物流经营者的分包商，为提供全方位的物流打基础。这是一种资产和劳务性质的经营。

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