企业家的首要使命是保证企业生存下去。
企业家如果失去了企业，那么他的价值就无从体现，将以失败者的身份无颜面对股东、员工和客户。
企业要生存和发展，就要拼命创造利润，在这一点上，企业家与商人一样，都必须爱财如命，见钱眼开，为了盈利要奋不顾身，但所采取的手段都必须在法律、道德允许范围内。
准确的说，企业家在不违反法律、道德的前提下，为了盈利应不择手段。
但很多企业家忽略的这一基本常识，从三鹿奶粉、毒鸡蛋事件、致癌“民工粮”事件、北京福寿螺事件、“嗑药”多宝鱼事件、凤阳爆炸事件、凤阳石英砂污染事件、日本寿司”被检细菌超标、丰田汽车渗油案、杭州华夏医院虚假广告案、劣质减压阀伤人案、台州“毒猪油”案、“龙珠大厦”逾期不交房违约纠纷案、“莱科萨斯”传销案、高露洁事件等等风行神舟大地的事件，可以看出，为了盈利，有多少企业是以不惜违反法律和基本道德准则，也可以看出，漠视法律和道德规范，给企业品牌造成了什么样的灾难。
企业不违反法律和基本道德准则经营，是维持社会基本秩序的需要，也是企业生存和发展的需要。
全面质量管理的基本原则之一就是产品/服务及生产、提供产品/服务的过程应符合法律法规的要求
所以，任何一个企业家要想使企业长期存在，维护企业的基本利益，就必须时刻记住这一基本常识，不能为了眼前利益而丧失了基本思考能力。
常识2：没有顾客就没有企业——以顾客为关注焦点
一个企业凭什么在市场中生存、发展呢？
“顾客第一”这四个字，如今已是众所周知的企业经营法则。
德鲁克早在1954年出版《彼得．德鲁克的管理圣经》时便指出，企业的目的只有一个正确而有效的定义，即创造顾客。
换句话说，企业究竟能否得以生存、发展和壮大，是由顾客决定的。因为只有顾客愿意付钱购买产品或服务时，才能将经济资源转变为财富。
因此，德鲁克又提出了几个关键问题，以深入理解这一常识：
第一，谁是我们的顾客
分清楚真正的顾客是谁？潜在的顾客又在哪里？他们是如何购买产品及服务的？最重要的是，如何才能接触到这群顾客？这些问题不但会决定市场定位，也会影响配销方式。
“谁是我们的顾客？”这是德鲁克思想的核心价值。三十多年前我们就由他的论述中学到：奶粉的顾客不是婴儿，而是医师。教科书的顾客不是学生，而是教师。
第二，了解顾客真正需要的是什么
顾客买的是什么？
德鲁克举例说明，花大钱购买凯迪拉克汽车的顾客，买的是代步工具还是汽车所象征的价值？他还举了个极端的例子，指出凯迪拉克的竞争对手搞不好是钻石或貂皮大衣。
企业为了创造价值而存在。当企业不再能提供价值，它就无法继续存在。
如果顾客改变了，公司要跟着改变。
沃尔玛创办人沃顿曾经说过：“我们只有一个老板，就是顾客；只要顾客在别处消费，顾客就可以把我们全部解雇”。
第三，在顾客心目中所需要的价值是什么？
德鲁克指出，价格并非价值的唯一衡量标准，顾客还会将其它因素纳入考虑，包括产品是否坚固耐用，抑或售后服务的质量等。
德鲁克提出“没有顾客就没有企业”这样一个简单概念，德鲁克扭转了传统视生产为企业主要功能的偏差，引领了新的营销与创新思维。
在企业经营过程中，许多事务的决策都要站在顾客的立场来思考。
在今日，一般人以为这一点早已是老生常谈，但很多时候是因为认识其实不彻底。因为顾客是核心，所以产品或服务的定价就应该与成本脱钩。如果顾客只愿意用100元买某类消费品，你就必须以100元去销售，如果你做不到，你就没有竞争力。如果大家都做不到，就表示这个消费品因为有需求无供给所以还没有市场。
德鲁克认为，自己最大的错误是创造了“利润中心”这个词。他说，真正的利润中心就是付我们钱的顾客，但是，许多企业把“利润中心”当做管理工具，检讨各种产品线对公司的贡献。对这一点，他痛心疾首，因为，利润中心不在企业里头，企业里头只有成本中心。
笔者曾接触过一个企业案例，能够很好的从反面说明这一常识的应用。
这个企业曾是上个世纪80年代经营成功的代表企业之一，其主导产品是绞肉机，当时畅销欧美等发达国家，由于其没有意识到必须围绕顾客这个中心来开展企业经营这一基本常识，在此后的二十多年中，他们围绕着产品经营，其产品先后被欧美市场、国内市场、国际上欠发达和落后国家和地区所淘汰，最后这个企业的结局可想而知。
责任编辑：sealion1986
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