3、解决实施成本管理中存在问题的对策
成本管理贯穿于整个工程实施的全过程，我们在认识到以上的不足后，应积极改进工作方法，使成本管理在整个施工中起到了举足轻重的作用，下面以共和新路施工项目为例，谈一谈我们在成本管理中采取的措施。
3.1 建立以项目经理为核心的项目成本管理控制体系
项目经理负责制，是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制，就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等全面负责，特别要把成本管理放在首位，因为成本失控，必然影响项目的经济效益，难以完成预期的成本目标，给企业造成损失。 在共和新路工程开工前公司就与项目经理签定成本目标考核协议，对项目管理部的分配采取月度预发、阶段考核、竣工清核、超利奖励、责任到位的办法。当项目管理部实现了公司下达的成本目标，或在公司程检查中确认成本处于受控状态时，每月核发责任预发工资；当目标完成后经效益评估和考核，确认在目标成本下有降本事实的给予超利奖励。阶段考核分目标责任考核和盈利评估（审计）两个方面，目标责任考核主要考核对公司、工经部下达目标的达成程度和运作质量，盈利评估（审计）主要指在公司下达的目标成本下，是否有降本事实，对实现的目标成本下的降本，原则上按4∶6分成，即公司提取超利部分的40％，项目管理部提取超利部分的60％。项目管理部的收入构成：①项目管理部收入二核定的责任预发+审定的超利奖②超利奖励二 （目标成本—实际成本） ×分成系数。
项目管理人员的成本责任，不同于工作责任。有时工作责任已经完成，甚至还完成得相当出色，但成本责任却没有完成。项目技术负责人贯彻工程技术规范认真负责，保证工程质量；材料员采购材料按就近原则；设备员根据施工工序和工期精确计算设备使用天数和进场时间，减少租赁时间；施工员对实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据：预算员根据定额和有关规定编制材料汇总表，给物资采购提供参考依据；及时收集工程变更资料（包括工程变更通知单、技术核定单和按实结算的资料等），及时编制预算，例如共和新路柳营路口原南北高架一根匝道需要拆除，合同中不包含这一内容，我们及时上报指挥部拆除老桥方案，而且我们又采取链式和叠片式切割砼新技术，开创上海先例，得到指挥部的认可，为上海拆除老桥积累了宝贵经验，又跟共和新路指挥部现场投资监理即审价人员沟通，上报预算，在老桥拆除项目实施不久就已取得投资监理对预算价格的认可。每一个项目管理人员都要在原有职责分工的基础上，明确成本管理责任，认识到完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。成本管理网络图如下：
3.2 控制施工阶段的成本管理
3.2.1 施工准备阶段
工程中标后，成本核算小组根据中标额调整预算成本以确定项目经理部的目标责任成本——项目毛利率8％。项目经理部根据这一目标责任成本编制实施方案，根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。
3.2.2 施工阶段 施工期间对下列几个要素的控制是关键：
（1） 人工费的控制。假定预算定额规定的人工费单价为16.80元，合同规定人工费补贴为20元/工日，两者相加，人工费的预算收入为36.80元/工日。在这种情况下，项目经理部与施工队签订劳务合同时，将人工费单价定在30元，零星点工2 5元。其余部分考虑用于关键工序的奖励费。如此安排，人工费就不会超支，而且还留有余地，以备关键工序的不时之需。依据各分部分项每天记录用工数量，在完成一个分项后，与预算的用工数量对比，如果超过预算指标，应及时找出问题的原因，及时同甲方办理有关手续，例如，承台施工预算中用工23.5工日/m3，承台施工完毕后发现合计工日数超出了预算用工数，查原因原来有一个承台开挖时碰到地下管线需处理，督促项目组办理签证。如此控制用工数量，就意味着降低人工费支出即增加了效益。
（2） 材料费的控制。材料费用开支约占成本的60％左右，是成本管理的重点。材料费控制分为价格和数量两个方面。 首先，在价格控制方面，要把好进货关，对用量较大的“三大材”采取招标的办法，通过货比三家把价格降下来；地方材料的预算价格二基准价×（1+材差系数）。应以该预算价恪来控制地方材料的采购成本。由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。因此，材料采购人员要经常关注材料市场价格的变动，积累系统详实的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，可向“定额管理”部门反映，同时争取甲方按实补贴。 其次，应实行限额领料和配比发料，严格避免材料浪费。同时我们与分包队伍签定劳务合同时，应规定各个主要材料的损耗率，如砼1.5％、钢筋2％、钢绞线3％等，并由成本核算小组根据每月完成工作量核定材料预算用量与实际用量之间的差异，如果由于分包队伍操作不当或保管不利，超出规定的材料损耗率，则扣分包队伍结算工作量；如果材料节约，则按节约额提成50％给予奖励。在施工过程中应做到材料堆放合理布局，减少二级搬运；杜绝没有收入的支出，把返工损失降到最低限度。
（3） 钢管脚手、钢模板等周转设备使用费的控制。施工图预算中的周转设备使用费二耗用数×市场价格，而实际发生的周转设备使用费二使用数× （租赁单价或摊销率）。由于两者的计量基础和计价方法各不相同，只能以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。
（4） 施工机械费控制。施工机械在每次投入使用前先进行维护与保养，以提高设备的利用率和完好率；对租用外部机械的，做好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录，计量应精确。
（5） 现场管理费用控制。依据施工的工期及现场情况合理布局临时设施，就地取材搭建；对彩钢板房的安、拆要仔细，以延长使用次数；日常使用中应及时维修损坏部位，以延长使用寿命。
3.3 控制工程结算阶段的成本管理 工程竣工验收后，进人工程结算阶段。在结算之前，成本核算人员应计算出各分部分项工程的直接成本，将之与预算成本对比，看看是否存在预算外需要业主签证的费用，如老桥拆除、无支架盖梁施工、现场遇到地下管线、部分项目赶工、设计变更等增加的费用。工程最终结算额=中标价格+现场签证增加的费用。在向业主提出最终结算额前，预算人员必须与技术人员进行认真全面的核对，互相补正以免漏项。
4、结论
在整个工程项目的实施过程中，建立以项目经理为核心的项目成本管理体系，推行有效的成本管理，有利于增强全体管理人员的成本意识，发挥全员的主观能动性，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，这对于企业今后的生存和发展至关重要。
责任编辑：xiaohan
您现在的位置： 