我国改革开放至今，各个经济领域都已经参与到竞争中来，尤其是家电领域，竞争更为激烈、彻底、开放。可以说，家电竞争代表了中国改革的缩影，贯穿中国改革的历程，从最初的产品定位到质量竞争、价格大战、服务承诺已经逐渐开始升级到物流之争，有人士说家电领域的核心竞争是物流之争，其实这是无限拔高物流的地位，物流只能说是家电企业发展状况的一枚重要筹码。
　　其实通过家电企业的发展之路，我们不难看出为什么现在各大企业都是如此的看重物流之争。迫使企业关注物流的原因不外乎以下几个方面：
　　1、家电企业竞争激烈，从当今世界和国内的企业经济来看，家电企业是个非常集中的行业，企业的规模集中度非常大，世界上的家电企业现在都是规模巨大的企业，而且除了中国之外，美国、德国、日本、韩国的家电企业更是集中在几家手中，如GE、松下、三星、西门子等等，而国内著名的也就是海尔、美的、TCL、长虹等十多家，因此家电市场基本上就是在残酷的市场竞争中不断打拚出来的天下，从最初的产品定位一直升级的服务上面的各个领域竞争，市场是非常残酷的，在各个领域基本上都已经压缩到最低点的时候，为有后系统，也就是我们所有的物流领域还看起来像是一块未开发的处女地，所以大家一股脑全部集中精力进行开发；
　　2、家电企业利润不断摊薄，从经济发展的历史来看，无论到了什么时候，价格绝对都是一把利器，但是这是一把“双刃剑”，而且近段时间价格战更是无时不在上演，可以说已经到了白热化的地步，尤其是国美、苏宁、大中等这样的家电大卖场的出现，基本上开始出现了商业系统掌控生产、销售系统的局面，并且，大卖场的最大贡献就是将价格更加透明，价格更加低廉，所以家电企业利润率不断的降低迫使它们必须在其他方面予以补充，物流就成了他们的下一个方向；
　　3、从改革开发至今，我们的经济领域已经从卖方市场逐渐转变到买方市场，生产对于各大家电企业来说已经不存在任何问题，并且消费者已经对产品等各类商业信息非常了解，并且客户的需求和要求也是不断提高，尤其是对于各类软性的服务要求根是不断提高，而且真正直接面对客户或者是比较接近客户的就是物流服务，所以各大企业将眼光放在物流需求上是根据市场的要求，客户的要求而采取的必然措施。
　　应该说各大家电企业纷纷祭起物流的大旗是市场发展的必然阶段，尤其是在现在的状况下，客户要求对于信息的快速反应、对市场的密切贴近，都是各物流家电企业纷纷押宝物流的重要原因。
　　对于家电企业来说，物流更多的是销售物流，是指为了服务于销售而提供的物流服务，采购物流对于家电企业来说是非常简单的事情，一般都是由供应商直接提供。并且对于生产物流来势由于一般都是在企业内部，基本不面向市场，所以我们这里的物流是大众所理解的销售物流，也就是通常所说的商业物流。
　　对于物流来说，我们经常听到现代物流一词，但是通过这个词汇，我们可以推测出应该还有传统物流一词，不过这个词汇极少见到。不过笔者不是特别认同传统物流一词，如果说非要给传统物流做个定义的话，应该说是企业拥有自己的储运部门，有自己的运输、仓储系统，全部的资源全属自建且只为自身服务，尤其是对于家电企业来说，很早的阶段以国企为主，更是重视对于自有资源的建设。与传统物流相对应的现代物流，如果将现代理解为现在的或是现阶段的物流模式更为合适，在家电物流领域，现代物流模式多指为第三方物流模式，即物流业务外包，下文中所讨论的物流运作模式即为物流业务外包运作模式，不包含自营物流运作模式。
　　同时为了更好的说明家电企业的物流运作模式，我们不得不澄清一些容易令人产生迷惑的问题，在家电企业的物流运作中，有时候经常将销售渠道和物流渠道混淆。现阶段由于渠道模式的不断加强，更是有不断混淆的危险，渠道模式其实是一种销售的手段，现阶段以分销、直销、代理、连锁、大卖场的形式出现在广大消费者面前，这是销售渠道。但是对于家电企业的物流模式来说是不能割断与销售渠道、销售系统的联系，上面已经说过，在我国现在谈到的物流问题其实都是销售物流，物流是为了销售而服务的，销售以及销售渠道决定着物流模式及物流运作的水平，但是物流模式及物流运作的好坏也影响着销售和渠道模式的变迁。可以这样说，建立一个好的物流系统其实是为了更好的掌控销售系统，因此二者之间是不能割裂的关系。
　　对于物流来说，尤其是针对家电物流，就其流程来说是有共同点可以把握的。一般来说不管是采取什么样的物流运作模式（不论是外包物流还是自营物流），都大致遵循着相同的物流操作流程：家电产品下线后的总库管理、干线运输管理、DC（配送中心）管理、配送管理。
　　对于家电物流的操作，详细的流程情况基本就是如下情况：
　　1、产品下线后的总库管理阶段：产品下线后的仓储管理量一般不是特大，因为现在各大生产厂商都是特别强调按需生产，因此一般只要不是消费旺季就不会存大量的库存。在总库管理的过程中通常会使用条码技术以控制串货问题（这是销售上很头痛的问题），并且家电产品的物流量和规范程度都是非常高的，因此对于发展各种物流新技术来说都是非常适合应用的。
　　2、干线运输阶段：从这个阶段开始一直到最后，是真正显示物流运作水平的时候，但是在干线运输阶段由于家电产品的批量相当大，并且各个家电厂商的品种也比较多，因此集运的水平和配载的水平都是相当高的，所以大家都把成本集中在这里进行压缩。
　　3、DC的管理阶段：DC意为配送中心、NDC意为国家级配送中心、RDC意为区域配送中心、FDC意为前端配送中心。
　　3、1、DC的设立是与销售区域的划分紧密相连的，在我国销售区域一般分为华北、东北、西北、华东、华南、西南、华中，各别时期、各别企业会适当调整区域的划分，比如撤销东北，由北京直接覆盖华北、东北地区；撤销华中，直接由广州管理，物流DC的设立一般来说直接沿袭了销售区域的设置，基本上二者区域的划分是重叠的，这样才能够为销售更好的服务。
　　3、2、像北京、上海、广州这样的三大城市由于物流发展比较完善，能够迅速地覆盖到全国各地，因此一般将这3个地方设为NDC；
　　3、3、RDC一般为区域内的经济、交通相对发达地区，如成都之于西南、西安之于西北、沈阳之于东北、武汉之于华中；
　　3、4、FDC指每个省会或经济发达的地、州、市级城市都会设立覆盖本省、本地区的DC，前端配送中心是为了更充分的响应速度而设立；
　　3、5、DC的管理是一门相当高深的管理，它需要销售相当准确的预测和控制，家电企业物流费用的增长和浪费大部分集中在这里，仓储费用、库存金额、大规模的异地调货等等都深刻的反映出DC管理的重要性。
　　4、区域配送阶段：区域配送阶段一般来说已经非常接近市场终端，这个阶段是真正体现物流服务水平的阶段，也是解决最后一公里的重要阶段，其阶段特点是小批量、多批次、快速反映，是客户需求的集中体现。
　　通过对以上家电物流基本操作流程的分析，我们可以知道其实不管家电物流的运作模式如何但从运作的内容来说并没有什么大的变化，真正体现差别的地方是模式的不同。应该说国内的家电企业众多，操作手法不同各种物流运作模式也是比较多，但是探究渊源，笔者认为各类物流运作模式综合起来也不外乎以下两种：
　　第一种：第三方物流模式，这种模式特指厂商与客户之外的第三方供应方来运作物流业务的模式。从国内的家电企业来看，其通常的运作模式就是设立公司内部的储运部或者是物流部门，通过物流部门来规划各种物流方案以及合作伙伴的选择，并对物流的运作和发展进行评估，从而为公司的发展提供相应的物流管理支持。这种物流运作模式最有代表性的操作企业就是海信、澳柯玛以及长虹等企业，他们基本上就是通过物流部直接来控制和规划企业物流的发展和物流企业物流服务的水平提升问题，由于此种模式比较单调，因此只是简单做一介绍，下面详细介绍一下第二种物流运作模式。
　　第二种：亚四方物流模式：亚四方物流模式是介于第三方和第四方之间的一种物流运作模式，第三方物流模式是一种介于厂商与客户之外的第三方供应资源来提供物流服务，而第四方物流强调的是信息化和无资产性而且是通过管理而使物流费用下降从而促使物流服务水平的提升。而亚四方物流模式是生产厂商（家电企业）将自己的储运部门（物流部门）剥离或者是将自己的储运部们（物流部门）与其他第三方物流企业合营该企业的物流业务，虽然最终的目的也是为了赢利，但是其中已经隐含了许多的管理成分，因此，笔者将此种运作模式称为亚四方物流模式。其中国内的家电企业对于这种运作模式最有创新，大致可以分为以下四下类模式：
　　1、海尔物流模式：海尔集团在激烈的市场竞争中逐渐认识到物流的重要性，因此在各大家电企业中可以说是最早认识到物流的优势，也是最早对物流进行造势的也，但是通过其表现来看海尔物流现在做的较好的还是内部物流方面，尤其是在整合采购资源方面，为企业降低了极大的采购成本。但是其外部商业物流做的极不尽如人意；海尔物流号称控制外部车辆资源10000余辆，但基本上是为自己服务，在商业物流也只是做一些食品行业的外部物流，正如海尔物流前当事人冯玉年所说：做为同行业其它家电企业决不会将自己的物流交给海尔做，但海尔做其他行业，又没有任何经验可谈。事实验证了海尔物流正处在这样的尴尬境界，可以说迷茫是海尔物流发展走向的最好注解。
　　2、安得物流模式：安得物流是美的集团的资产管理公司威尚集团的一个全资子公司，当初的定位就是通过对美的集团的销售物流发展成为一个社会物流企业。业界常有“北海尔、南安得”之说，而且安得物流的一位高层也曾这样评价海尔物流与安得物流“在企业物流海尔10分、安得9分，但对于社会商业物流安得9分、而海尔并不是特号”，然而这句话只是对比了海尔物流与安得物流在企业内部物流与社会商业物流的好坏，并不能证明安得物流作为一个第三方物流企业做的好，相对来说安得物流较海尔物流更加彻底和独立，然而美的依然是安得物流最大的客户，而且安得真正的长处在仓储管理，其干线运输和配送管理也依旧没有多大提高，并且对于其自身总是将自己与其邻居宝供物流对比，笔者认为两者没有多大的可比性，同时安得物流近年对于概念的炒做多于实际运作，如安得物流将进军“第四方物流”领域等等，这都不是一个家电企业分流出来的物流企业踏踏实实的工作作风。
　　通过对海尔物流以及安得物流的发展历程来看,这种发展模式在世界上其他国家的家电企业也是有其脉络可循的，尤其是在日本显得尤为突出，如六、七十年代，日本大型企业纷纷成立自己的物流公司，像松下、索尼、东芝等都成立过自己的物流公司，他们在成立之初的定位也是通过对自身内部销售物流的运作从而成为第三方物流企业，然而现实与初衷大不一样，虽然有些家电企业物流公司到现在还保留，但也只是专注自己内部物流的调整，外部物流资源的选择整合、运作的评判，其实更多的是像一个企业内部的事业部形式，不可能真正参与到外部社会物流的竟争中去，这是有其必然的原因。不管怎么说，海尔集团成立的物流公司如何宣称中立、公正，家门口的海信、澳柯玛也不会将销售物流交由它来运作，离的那么近，海信还不是将自己的销售物流给了中远物流等几家物流企业来运作。
　　3、TCL物流模式：TCL与南方物流有限公司在1999年合伙成立TCL南方物流有限公司，TCL以货源进行入股，而南方物流提供人、劳、资，这其实同样是一种资源主导的物流运作模式，其风险性小是其最大的特点。自2002年起TCL开始加强对物流模式的探索，分别成立了物流管理部和物流运作部，前者主管规划设计，后者主管实际运作，这种改革是TCL逐步摸索和推进物流模式的变革，但不管是从1999年TCL与南方物流合伙成立了TCL南方物流有限公司，还是到2003年的物流管理部和物流运作部成立，都充分说明TCL公司对物流的重视和随着企业的发展不断对其物流运作模式的定位进行调整。
　　4、广州安泰达有限公司物流模式：安泰达有限公司是一家合资公司，它的出资人为中远、科龙、小天鹅三家企业，其中中远出资60％、科龙、小天鹅各出资20％。三家企业成立的物流公司是较为中立的一家物流服务公司，不仅为科龙和小天鹅服务，同时由于中远的主导地位，因此也为社会上多家家电企业服务。这是迄今为止业界反馈最好的一种运作模式，由第三方物流公司占绝对主导地位，从而给外部一个较公正的概念，同时又有两家号称年销售物流金额的4亿元的家电企业进行支撑，安泰达公司在家电物流方面颇有斩获。
　　以上对于各种物流运作模式的探讨基本上包含了中国现在所常见的家电物流运作模式，从上面的分析来看，不论是第三方物流模式还是亚四方物流，家电企业也就是企业物流的操作主体都是认识到了物流的丰厚效益，同时更是抱着肥水不留外人田的思路来操作销售物流。不管怎么说，家电企业的物流自营和外包以及是通过第三方物流企业来运作还是通过成立自身的物流公司来运作，他们都是建立在企业自身的定位发展上面以及当时的销售政策以及生产和销售量的基础上而采取的不同表现，可以说是殊途同归。并且通过分析，我们也不难得出这样的结论，物流模式是不分传统与现代的，如果非要说传统与现代的区别，更多是体现在技术应用上；并且物流运作模式更谈不上好与坏之说，最好的评价应该是看所选择的这种物流运作模式是否适合企业自身的定位和需求，也就是说物流模式是否适合企业的销售模式，企业的长远规划和发展，因此是否能够为了企业的发展而带来效益这才是评价物流运作模式好坏的最根本的评判标准。

责任编辑：张瑶