“我们的生产商直接给我们供货，在原来只占20%左右；从2006年起我们一直压缩中间环节，把中间商采购压缩到50%左右。我们还要继续清理中间商，达到直接采购。”在11月5日召开的一峰会上，物美商业集团股份有限公司董事长吴坚忠揭秘了物美成功的一个关键——精简物流环节，控制供应链。
　　零售行业的微利时代已经到来，而连锁超市的物流成本约占到总成本的20%左右。面对日趋激烈的市场竞争，强化对物流环节控制，降低运营成本势在必行。
　　“网购+配送”的新型零售模式，也在冲击着传统的实体门店零售模式。2009年，中国互联网用户或达3.22亿，近3成的网民是网络购物用户。据艾瑞咨询最新数据显示，2009年第三季度中国网购市场交易规模达658.5亿元，同比增长90.1%。虽网络购物占社会消费品零售总额的1%左右，但2008年的增速近130%。部分年轻消费热衷网络购物，让微利的零售企业更是猝不及防。
据不久前浙江省经济贸易委员会对省内重点流通企业的监测数据显示，浙江省受监测的400多家重点流通企业共实现销售 (营业)收入环比下降4.5%，跌幅比同比扩大1.7个百分点。
　　自营之忧
　　不只是外围竞争使零售企业微利经营，物流成本高居不下也造成零售企业经营成本偏高。相关统计显示，我国零售企业的平均物流成本一般占销售额的10%，一些甚至更高至20%以上。而这一数据在欧、美、日零售业仅占4%~6%。
　　目前，零售类企业的物流模式大致分为四种，一是自建物流配送中心，二是供应商直接配送，三是与供应商共建配送中心，四是委托专业物流服务商。
　　北京某大型连锁超市物流部负责人指出： “在这四种模式中，本土零售企业更加偏爱第一种模式。”而刘经理以自家企业的现实佐证了杨鸣的说法： “我们自建有配送中心和配送队伍，在具体的物流运作环节，以自营物流为主，辅以外包、供应商配送等多种方式。”
　　20.35%的外包比例和占销售额20%的物流成本，这凸显了本土零售业在经营和物流层面遭遇的发展岔道。物流服务和终端销售是构成零售企业运营的两大板块，且两者是相辅相成的。物流服务的高效需要一定数量的销售终端做保证，而销售终端则需要高质量的物流服务来提高其市场竞争力。
　　为何要自营物流，而不选择业界普遍认同的第三方物流？
　　对此，杨鸣的回答或许具有一定的代表性： “零售物流远比工业物流复杂得多。零售企业涉及商品种类繁多，店铺的数量又比较多。这就决定了零售企业的物流订单数量大，且需要多品种、少批量、频率高和及时的配送服务。第三方物流做不到综合化的物流配送，只能负责配送其中一种产品。而零售行业要求一次要运输上百个品种，配送到三五个门店，甚至更多。因此，如果零售企业选择物流外包，店铺不但要不断地接收货物，还得具备接收、存储货物时用的场地、库房和人员，这将是笔很高的物流费用。第三方物流若无法保证天天给超市送货，就难免出现断供，或供应不及时等问题。”
　　自营物流一定能给零售企业节省或降低物流成本吗？目前全国有700多家连锁公司，较大型的连锁公司已在建设自己的配送中心，一些店铺数量少、规模不大的小型连锁企业也在筹建配送中心，以期实现100%的商品由自己的配送中心配送。据中国连锁经营协会最新统计数据显示，国内连锁百强企业当中，有80%的企业拥有自己的配送中心，配送中心的平均面积达到9693平方米。
　　且不说自营与外包的服务质量孰优孰劣，零售企业自建配送所需的大额资金投入必然对其健康、持续发展构成威胁。以连锁超市为代表的零售企业，在强调规模制胜的理念下，大规模地 “圈地运动”使其资金捉襟见肘，部分超市受累于此而关门大吉。一个功能完善的社会化的配送中心的投资相当巨大，配送量过小必然造成负债过多、回收期长，反过来又影响连锁零售企业的发展。因此，对资金并不富裕的零售企业来说，自营物流无异于雪上加霜。
　　退一步讲，零售企业不存在资金瓶颈，自营物流未必比外包在降低物流成本方面更具优势。以配送环节为例，杨鸣告诉我们，自营物流配送成本约占1.6%~1.8%。上海华联配送实业有限公司 (下称 “华联配送”)是百联集团下属独立的第三方物流公司，我们从其总经理张悦来手中得到的数字是2%~2.3%，甚至更高。
　　自营物流似乎确有诸多好处。但张悦来强调： “从某种角度来看，自营物流的成本是经不起推敲的。自营物流作为企业内部的一个部门，是不用独立核算的，也不是一个利润中心。许多连锁超市并未将自营物流数据与其他运营数据完全分离。零售企业每年会对物流成本有一定预算，只要不超过一定额度，企业就能接受，有一些物流成本计算不可避免划归在公司运营成本之内。”
　　对张悦来的说法，杨鸣也并不否认： “公司内部物流核算是粗线条的，缺乏完善的成本核算机制来有效评估目前的供应链成本。而传统的财务成本核算方式，把很多不合理的成本给掩盖掉　了。”
　　外包之优
　　“相对于零售企业自营物流局限于传统的仓储、配送业务，第三方物流公司提供的服务更加系统、更加专业。”张悦来对我们说。
　　据了解，华联配送建立了一个较完善的管理信息系统，把大量的销售信息转化为对零售企业、对生产企业、对中间的批发都非常有用的数据和信息。这样就可以把顾客的信息转化为对生产和配送的指导。而且还可能根据客户需求，完成库存的自动补货和提供储存、加工 (有时需要捆绑销售)等附加服务。
　　张悦来说： “这大大提高库存周转天数。零售企业库存周转一般为30天，有的需要40天，而我们只有18~22天。而且还能保证商品配送的及时安全，提高商品的满足率15个百分点以上。”
华联配送通过越库配送的方式，甚至将部分商品的库存周期降至2~3天。所谓越库配送是指现在物流一种很新的运送方式，即商品到了配送中心以后，不进库，而直接在站台上向需要的客户进行配送，这样就使物流成本大大地降低了。
　　当然，越库配送对企业信息化水平、物流设施 (设备)、科学供应链流程设计能力提出了更高的要求，而这些恰恰是大多数本土零售企业自营物流的要害所在。
　　量体裁衣
　　对一些零售企业说的用第三方物流成本高，配货不及时的情况，张悦来自有看法： “这固然有第三方物流企业服务能力不强的原因。但零售企业规模不够大，无法产生外包本应带来的规模效应，也是造成第三方物流服务成本过高的原因之一。物流能降低成本的前提之一就是规模效应，这需要物流企业和零售企业的共同努力。”
　　能否降低零售企业物流成本需要考量的一个重要因素是规模。物流外包的优势之一就在于能够利用其社会化属性，整合各方资源，运用科学供应链管理手段，达到 “物流成本与货量成反比”的效果。
　　不过，本土零售企业广泛采用自营物流模式绝非偶然。与外资巨头相比，国内零售企业无论在规模上还是在管理上都有一定差距。一些外资零售巨头的成熟外包物流模式，并不一定适应本土零售企业。只能因 “企”而宜。在家电零售行业，国内两大巨头就不尽相同，苏宁是自建，国美是自建+外包。企业需要考虑的重点是如何充分利用内部和外部的物流资源。
　　在北京物资学院邬跃教授看来，零售企业选择何种物流模式，关键要看该种模式能否支撑自身发展战略。零售企业与第三方物流企业的关系好比主人和保姆。现在大家都强调让零售企业把物流外包给第三方，问题是保姆能做什么，做的是否比主人好？因此，保姆要想通过获得更多、更好的工作，就必须掌握主人没有的技能和实力。
　　那么什么样的工作是主人能做的，哪些工作又是必须交给保姆来做的，两者是否需要有效的配合？
　　有专家指出，一般来讲物流中心的配送额度约占企业销售总额的30%~40%，如果零售企业需求的物流中心年配送额达到6亿元以上，也就是说企业年销售额至少要在20亿元以上，这时企业考虑自建物流配送中心，才可能把配送成本降下来。反之，则是加重企业的资金、管理、营运负担。
　　因此，仅就规模而言，多数本土零售企业并不适合走自营物流之路。一些零售企业就只是改良自身的物流模式，如广州本土连锁零售企业宏城超市，将冷冻食品交给物流公司配送，进行局部试点，以期寻求外包物流的突破口。
　　在物流环节上“节”流应该各有其道。但张悦来也对我们说，零售企业物流外包还应遵循一个规律过程。零售企业在发展初期贸然将物流外包后，会感叹物流成本过高，而第三方也说无利可图。因此，采用“自营+外包”的模式也许更适合现阶段多数中小零售企业。从长远看，外包是零售企业优化供应链的必然趋势。第三方物流企业若能吸引零售企业入股，结成战略合作伙伴关系，也许能加速这一进程，而且更易形成相对稳定的外包关系。

责任编辑：张瑶