由于历史原因，国内一些消费品流通企业，如单纯的商业批发企业或生产－销售一体化的消费品企业往往具有以下一些特征：　　1. 经营的产品品类繁多，供应渠道复杂
　　2. 销售体系庞大，且分支机构众多
　　3. 物流支持分散
　　以下，我们试图通过某烟草集团公司在以物流集约化为核心的集约化经营的探索做为例子，探讨一下典型的消费品流通企业如何依靠资源整合利用，实现运作成本的大幅度降低以及服务水平的显著提高。由于保密等原因，在此，我们不披露案例中的企业真实名称。
　　该烟草集团公司在近10年的资本运作过程中，从原来单一经营内容的的卷烟生产和批发销售的企业，发展成为业务品种繁多、组织机构复杂的集团公司。该集团公司的主要市场覆盖区域为一个人口超过1500万的特大型城市。集团先后通过控股的方式，兼并了本地的烟糖销售集团公司，实现了从自有产品上游生产到包括自有产品和其他厂家产品在内的下游的批发乃至零售的一体化经营。同时该集团公司和本市各区县政府合作，成立联营的股份公司，专营本各区县的烟、酒、糖等商品的批发和专门店零售。该集团还成立连锁超市公司，几年的发展，在全市范围内建立了约120家超市门店。经营范围主要有以下内容：
　　1. 卷烟类产品的生产制造
　　2. 国外卷烟的进口
　　3. 本市范围内的烟酒专卖店的经营
　　4. 自产的和全国各地的卷烟及进口卷烟的专营批发
　　5. 酒类、糖类的销售代理
　　6. 连锁超市的经营
　　7. 房地产投资等其他非主营业务
　　该集团对以上经营品种的管理，都是通过不同的子公司或分支机构，比如卷烟的生产有烟厂、卷烟进口有进出口公司、专门店是烟草集团同各区县政府合资的联营企业在自己的区县内实施管理、卷烟和糖酒类产品的批发也由同区县的联营公司经营、连锁超市由集团下属的连锁超市管理公司管理。在以上所列举的经营内容中，产品的采购包括物流服务环节多数由各经营单位独立操作，销售过程中的物流配送等业务也都是由各经营单位独立完成，相互之间业务沟通较少。这样一种运作模式下，造成了几种以下一些突出的问题：
　　1. 采购的规模效益没有得到体现。
　　做为一家国内领先的卷烟糖酒类的流通企业，并拥有超过120家门点的连锁超市，该集团公司属下的各经营单位采购的商品品种多达4000种，由于几乎所有的产品都属于快速消费品，所以采购的频率相当高，很多品种的商品每月都会采购3次以上。由于当前的经营方式决定了各个业务单位独立进行采购，而供应商和商品趋同，造成同一家供应商和集团下属的多家单位分别进行商务洽谈、分别签约，而价格根据每一家单位的购买量和购买频次决定。实际造成了集团内部各单位相互竞争，供应商趁机抬高价格，同时由于每个单位单次购买量小，也不利于供应商提供一个好的折扣。
　　2. 库存资源分布不合理。
　　由于各自根据销售预测进行商品的采购和存储，为应付突发性的市场波动，并尽量掌握更多的紧缺资源，如有些名牌的烟酒商品等，造成各经营单位手中的库存保有量普遍居高不下，周转率很低，而且由于信息共享基本未能实现以及每个单位的自身利益驱动等原因，在各经营单位之间调济余缺的技术操作难度很大。
　　3. 分散性的采购模式和独立的销售配送模式所导致的物流成本不合理。
　　该集团下属的各单位，都有自己的仓库甚至运输车辆，所有采购的商品都集中存放在自己的仓库内，然后由自己的运输车辆分拨到经销商、超市或专营店等零售终端。由此造成的物流资产的重复投资，仓储和运输资源的不能充分利用等结果，都直接增加了各个单位的运作成本。
　　4. 客户服务水平参差不齐。
　　由于在采购、仓储、配送等主要业务环节上该集团下属各单位各自为政，在客户的服务水平上，比如客户订单的响应速度、库存的可得性、运输配送的时效标准化、客户投诉的处理程序、退货换货的管理等很多方面，都没有一种集约化和标准化的管理模式，服务水平起伏不定，造成客户不满情绪。

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责任编辑：张瑶