来自商务部的统计显示，一些虽在全国名不见经传，但在当地却小有影响的超市如济南万隆、成都森威、杭州菜博士、广州福特玛和广州家谊、青岛佳世客等已先后倒闭。其中一些企业倒闭的一个原因是其发展建立在非健康模式上，即盘剥供应商等等。在市场日趋成熟情况下，这种弊病失去了生息土壤。 
　　现代连锁超市竞争的核心就是供应链管理。如何运用供应链管理新思维，利用现代的信息技术将供应商与零售业整合在一起，优化商品流通链条是零售商们亟待思考和解决的问题。 
　　中国现代商业零售企业崛起的基本特征是：最大的利润来源于供应商的进场、促销、条码等通道费，最大的现金流来自对供应商结算账期内的货款沉淀。济南的一位供应商告诉记者，现在通道费等各种费用已经占到销售额的26%。因疯狂扩张带来的资金链断裂深深刺痛着零售业，除了因资金链条断裂而猝死的连锁超市外，当前 “看上去很美”的连锁超市的缺货率也高达9.9%。 
　　零供矛盾不断升级，严重影响了产业链的良性发展，作为产业链条终端的零售企业，也深受其害。部分连锁超市开始重新审视自己的经营模式和发展战略，调整运营模式、优化供应链，北京京客隆商业集团股份有限公司 (以下简称 “京客隆”)就是其中之一。 
　　批发为主 
　　京客隆的前身是北京市朝阳副食品总公司，2006年9月25日在香港联交所创业板成功上市，一举奠定他在北京乃至华北地区连锁超市业的地位。如今，京客隆的店面已经从最初的7家发展到178家，营业面积15万平方米，遍及北京市16个区县及河北廊坊地区。 
　　从7家到178家，京客隆的发展迅速可见一斑。京客隆的快速发展遇到的资金瓶颈如何破解？京客隆董事长卫停战表示，京客隆重点发展批发业务，向供应商取货，然后批发给零售门市、贸易公司等客户。批发业务所占的经营溢利比重最大、增长最快、经营溢利率最高。卫停战指出，集团在北京及周边地区的批发网络，是其核心竞争力所在，为集团带来稳定现金流。 
　　“我们的批发网络，积累20年了，独家代理61个品牌，下游零售商客户1000多个，是北京地区最大的食品、副食品、快速消费品的批发代理商。”卫停战解释，正因为集团拥有这么多下游客户，品牌才愿意让他们代理。由于京客隆独家代理品牌，零售客户只得向集团采购，带来稳定现金流。 
　　京客隆发布的2007年年报显示，去年营业额为56.4亿元，较2006年增长24.5%。在其去年的销售业务中，批发业务销售额达29.48亿元，较2006年增长约32.3%，超出零售额近2.6亿元，成为京客隆最大的收入项目。 
　　在以零售业务一统天下的连锁超市业，京客隆独树一帜。京客隆销售业务的变化显示了其多业态发展的变化。2007年，京客隆投资设立了朝批中得和朝批汇隆两个批发市场，分别从事日化用品及面向餐饮娱乐业的批发业务，辐射北京、华北等地的百货商场和超市等行业。“以批发业务为主，这得益于京客隆拥有一个经营批发业务的全资控股子公司——朝批商贸公司。目前朝批商贸有13个事业部，主要向超市、商场及餐饮等企业提供粮油、调料、酒类、日用品的批发业务，各事业部独立核算。”卫停战表示。 
　　为扩大多业态竞争的实力，京客隆今年将在批发市场引入自动分拣设备，以提高效率降低成本。另外，生鲜直采和自有品牌商品的扩大，也为京客隆带来较大收益。其去年新增202种新商品，销售额达4360万元，增幅达46%；水果、蔬菜的基地直采达到93%，大大降低了成本。 
　　批发业务占主导的运营方式，不但缓解了京客隆与供应商的矛盾，而且减少了商品流通的中间环节和商品的流通成本，加快了京客隆的产品流通速度、资金回笼，为理顺“零供关系”奠定了良好的基础。

[1] [2] 下一页

责任编辑：张瑶